​ 背景

A企业是一家国内大型制造企业，生产制造历来是公司盈利的核心价值领域，当然也是公司内部关注的重点。因此，在三年前流程架构搭建梳理时，将OTD（从订单到交付）业务设置为价值类一级流程域（也是众望所归），并将其二级流程分解为订单需求管理、计划管理、制造执行和物流管理四个流程组。

同时，将与OTD业务联系紧密，对其起支撑作用的采购业务归类为职能类中的一级流程域，主要包含综合采购和物料采购两个二级流程组。其中，综合采购业务纳入公司平台统一管理，而与生产密切相关的物料采购业务，则由各事业部分别设置采购部门自行管理。

近两年各事业部在采购及生产领域发展良莠不齐，公司也认识到一些共性的问题需要在平台层面才能统一拉通解决，于是今年对此部分业务模式进行了调整。在公司总部新成立供应链管理部，主要负责将各事业部共性问题，且能统一管理的业务纳入平台统筹规划，行政管辖范围主要由综合采购部、物料采购部、物流管理部三块业务组成。

​ 问题及原因

伴随公司业务模式及组织架构的调整必然导致业务流程架构的变更，在现有流程架构基础上，将采购业务调整纳入ISC（集成供应链）一级流程域下，下沉为一个二级流程组。但继续审视流程架构后发现，原有的OTD流程和现有的ISC流程在行政管辖及流程架构中存在部分不合理之处，主要表现为以下两点：

（1）原物流业务在流程架构上归属OTD一级流程域，而行政管辖却隶属于ISC部门的二级部门，不利于ISC流程Owner和行政的管理；

（2）订单需求管理属于各事业部共性业务，运转模式也较为类似，表现的问题也是最多的，但目前处于分散状态，尚未纳入ISC部门统一管理。

​ 解决方案

经过各相关部门多轮的沟通评审和讨论，计划将OTD和ISC一级流程做如下切分处理：

第一，将原有采购一级流程纳入ISC流程下，使ISC成为使能流程的一级流程域。同时，为便于ISC流程Owner的行政及业务管辖，将OTD流程中的物流业务调整至ISC一级流程作为其中一个二级流程组，与采购业务并列，加强平台的统一管理。

第二，尽管各事业部的订单需求管理业务较为类似，但限于ISC部门的初步孵化，管控能力不成熟，将订单需求管理业务的流程架构及行政管辖依然放在OTD领域，由各事业部的OTD流程Owner进行领域管理。

第三，对ISC一级流程架构进行了重新分层和梳理，暂时由采购业务和物流业务两块二级流程组组成，但预留订单需求管理二级流程组，为将来整合做准备。同时，对采购业务二级流程组继续划分为战略采购、综合采购执行、物料采购执行、供应商管理四个三级流程。

第四，因物流业务由OTD调整为ISC，导致OTD一级流程从整体性上看没有实现交付的端到端闭环，故在OTD的二级流程组中增加交付管理模块，主要包含物流运输、仓储管理、跟进客户使用及产品退换货管理四个三级流程，其中与ISC及ITR（从问题到解决）一级流程交叉的业务实行虚线调用管理，实体业务仍保留在原流程架构中。

尽管公司的高阶流程架构相对稳定，不能随意调整，但当业务模式或变革项目等原因使业务及职责发生变化时，就需要流程管理部门重新审视我们的流程架构与现状的适配性与合理性，做出及时的变更调整。甚至基于未来业务发展的考虑，可预先储备部分模块，待发育成熟后再做相应调整，搭建一个既契合实际又有未来规划的公司整体流程架构。