自由读 — 一、从不同业务的生命周期出发

1.企业业务生命周期

企业业务生命周期(Business Lifecycle)，是企业的业务（产品或服务）在一段时间内分阶段发展的过程。大多数企业都会经历业务生命周期的四个不同阶段：启动阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业在不同阶段面临不一样的业务挑战，需要以不同的战略进入市场。如图2-2所示。

（1）启动阶段

这一阶段，企业的产品或服务尚未被市场知晓或认可。企业需要通过高于平均水平的宣传和促销将产品或服务导入目标市场，创造对产品或服务的认知和需求，吸引目标客户购买。一般来说，启动阶段是成本密集型的，投资非常高，销售增长缓慢，销售收入非常低。大多数企业在这一阶段不会产生任何利润，而是专注营销、销售策略和战术，希望在市场上成功定位产品或服务，获取客户，为下一个阶段产生盈利打下坚实的基础。

（2）增长阶段

随着时间的推移，人们开始了解企业品牌，认可企业的产品或服务。随着越来越多的客户购买产品或服务，出现滚雪球效应，企业开始进入快速增长阶段。这一阶段的重点是扩大规模，赢得市场份额，让人们想到某种产品或服务时能想到你。这一阶段需要更多的投资。因此，虽然随着销售增长，总成本降低，企业盈利能力开始增长，但成本仍然高昂。同时，随着市场趋势的积极发展和企业利润增加，越来越多的竞争对手试图进入同一市场分一杯羹。这可能会导致价格战和模仿，从而损害企业的长期成功。增长阶段常常是企业调整商业计划、营销模式、销售模式和运营模式的最佳时机。

（3）成熟阶段

这一阶段，前一阶段的强劲增长曲线开始变得平稳。产品或服务已经在市场上获得认可，不需要再大力推广。持续的销售额、较低的成本和逐渐增加的利润，让企业达到最佳销售和盈利的状态。这时，增长常常是通过现有客户的增量销售和从竞争对手那里挖走客户来实现。这一阶段企业专注的重点是维护客户关系。通过提升客户体验、客户成长和客户保留，避免成为竞争对手攻击的目标。对于大多数企业来说，成熟阶段可能是最具竞争力的时期。如果维护得当，这个阶段可以持续数年。然而，随着增长速度减缓，企业需要思考下一阶段的策略：是沿着创新道路，引入新的选项，还是开始考虑退出策略。

（4）衰退阶段

这个阶段，市场已经接近饱和，竞争非常激烈。由于大多数竞争对手可以提供相同的产品或服务，客户对产品和服务的兴趣在降低。企业更多在价格上竞争，销售业绩和盈利能力不断下降。同时，激烈的竞争需要更多的营销和销售投入来保持市场份额，这增加了企业的总体成本。当企业的营销无法再弥补这些投入时，产品或服务可能逐步退出市场，业务生命周期结束。这一阶段的重点是企业是否可以通过对产品或服务改进或创新，满足客户变化的需求，延长生命周期，或者获得新生。智能手机是一个典型例子，企业不断对产品升级迭代，延长产品的生命周期。快速消费品是另一个例子，如洗发水、沐浴露、牙膏等产品不断增加新功能；许多快餐店和饮品店根据客户趋势推出季节性新口味。

图2-2 企业业务生命周期

2.不同阶段的销售薪酬激励

图2-2列出了企业业务生命周期每个阶段的特点和业务重点。虽然对于企业来说，实现快速可持续的增长是根本，但企业的销售策略很少，仅限于销售业绩。业务生命周期中，每个阶段都需要根据业务重点确定销售收入之外的其他目标。因此，不同阶段需要不同的销售人员完成实现这些销售策略目标的相关活动。对销售薪酬设计人员来说，需要确保销售薪酬激励计划能够有效地帮助销售人员完成每个阶段的任务，从今天的某个阶段顺利过渡到明天的下一个阶段。

启动阶段，很多企业，特别是初创企业，由于资金有限，难以吸引和培养优秀的销售人员。这一阶段，企业通常使用通用型销售人员完成所有销售相关工作，销售队伍的规模往往较小。销售人员的主要目标是尽可能多地获取客户和实现销售。销售人员必须全力以赴发现和接触潜在客户，对潜在客户进行“教育”，让客户了解产品和服务。无论销售额是多是少，销售人员需要抓住每一次销售机会，影响客户的购买决策，尽可能多地完成销售业绩。有的情况下，企业也会要求销售人员实现其他目标。例如，电子游戏行业和在线教育行业，除了销售业绩，尽可能多地收取预付款常常是一个业绩目标。

进入增长阶段，企业的重点是进一步快速扩大市场份额，获取更多的客户。随着业务的发展，企业进入细分市场和不同区域。同时，随着重复销售的比重越来越大，客户需要企业提供服务和支持。

面对更多的潜在客户和竞争对手，启动阶段针对所有市场销售所有产品的通用销售人员已经不再适合。企业需要细分销售岗位，建立专业化的销售团队，同时扩大销售团队的规模。销售团队可以按产品、市场及细分客户进行专业化分工，如针对不同区域的一线销售人员。销售团队也可以按特定销售活动进行分工，如现有客户管理、新客户获取、销售支持等。例如，某化学制剂企业随着业务的快速增长，设置了战略客户经理和客户经理职位。战略客户经理负责全国性重要的大客户；客户经理则负责5~10个中等规模客户。而原有通用销售人员则作为销售专员负责一些小型客户。

图2-3中，销售专家加比·拉森提供了销售团队专业化模型：随着销售和客户逐步增长，销售组织和销售流程日益复杂，专业化势在必行，不同职责的专业销售岗位将不断增加。与单打独斗的通用销售人员相比，专业化销售团队的薪酬激励方案更复杂。销售管理层需要为每一个销售岗位量身定制销售薪酬激励计划。

图2-3 销售团队专业化

进入成熟阶段后，竞争日趋激烈。销售团队的重点转向留住客户，通过更好地服务现有客户，提高重复销售、追加销售和交叉销售。这一阶段，企业也会优化销售策略以提高销售效率，如调整产品组合、优化区域设置、关注战略产品和最有价值的客户等。销售薪酬激励计划的绩效目标、激励机制和要素，也需要做相应的改变。

进入衰退期，企业为了重新获得增长动力，可能对产品或服务做出创新或升级，使之具有全新的价值主张，或者可以打开新的市场。而销售人员可能需要采取与以往不同的销售模式，销售薪酬激励计划也需要做相应的改变。

我们看一下一家生物制药设备制造商围绕业务生命周期阶段，设计销售薪酬激励计划的例子。

A企业是一家中外合资的生物制药设备制造企业。2018年年底，企业成立了一个新的事业部，计划于2020年推出一款创新产品，以期进入之前从未涉及的新市场。2019年6月底，企业完成了第一批销售人员的招聘。接下来的半年内，销售人员的主要任务是完成产品培训，与市场团队一起制订客户计划，并进行初始销售拜访。这一阶段，销售人员的激励与MBO挂钩。MBO目标包括产品培训完成率、客户拜访和产品演示数量。

2020年是产品上市的第一年，销售人员的销售目标是专注影响和说服已积累的潜在客户，完成产品销售。销售人员的薪酬激励基于销售业绩。为鼓励销售人员与潜在客户建立健康的长期关系，企业没有为销售人员设定销售配额，但销售人员可以通过销售竞赛获得额外奖励。

2021年起，销售人员的销售目标是专注现有客户实现更多的销售机会，以及开发新客户推动区域销售增长。企业为销售人员设定区域销售配额。销售激励与销售人员的区域销售配额完成率关联。如果全国销售业绩完成，销售人员可以获得额外的激励。与此同时，企业重新规划销售组织架构，增加业务开发和客户管理职能。通过专业分工，企业希望快速提高销售效率和规模。图2-4为该企业正在规划和实施的销售团队组织架构。