医药商业企业大都不重视内部的管理体系，很多医药商业企业刚开始做的时候是一个老板、几个伙计，基本都能把控好业务，随着业务量达到一定程度后，人员难招，招进来留不住，留下来效率低的情况比比皆是，这也是很多医药商业企业难以发展壮大的实际原因。

中小商业企业不需要内部管理吗？肯定需要。

医药商业企业自身就是营销组织，这个营销组织和制药企业的营销组织完全不是一回事。笔者曾经为几家国内民营和国有医药商业企业设计过内部管理体系，发现不同发展阶段和不同性质的医药商业企业的内部管控机制完全不同。

那么，我们就从不同阶段的医药商业企业的发展阶段和性质来分析一下转型中的医药商业企业的内部管理系统怎么强化。

1.组织

医药商业企业就是营销组织。

中小医药商业企业一般业务简单，多采用直线式的营销组织结构（如图8-3所示），这种组织结构的优点是权力集中、信息传递快、效率高，老板一般身兼采购、业务、财务总监、市场总监、政府关系等于一身，什么都依靠老板，或者依靠几个合作股东（合伙人）。

图8-3 医药商业企业直线制组织示意图

注：上述医药商业企业直线制组织事业图是相对全面的架构，很多医药商业企业开始可能就几个人，但各自担任不同的职位、负责不同的业务，一旦有重要事件发生，就会集中力量处理重大事件。所以，有的医药商业企业开始不是以部门形式出现，而是以人的岗位出现，之后因为业务增加，进化成组、进化成部门。

不同阶段的医药商业企业可以根据自身的实际业务，按照上述形式发展组织。

直线制组织效率高，老板基本直管，这也是一些医药商业企业发展初期的真实现象。这种刚发展的医药商业企业的效率直接体现在人对人的管理上，不需要太多的内部管理条文，凡事老板直接决策，下属执行即可。

当业务发展到一定程度后，老板力不从心，很多事情不能脱离自己，否则就停止运转。这时，老板突然发现，人员的专业性都很差，基本上是哪一块都懂一些，哪一块都不精。这就需要逐步调整医药商业企业的内部管理结构和组织结构。

调整的方式是从直线式向直线职能制转化（如图8-4所示），这个转化是有条件的。

关键条件就是哪一块业务有合适的人选，就把哪一块分权，一般情况下的分权顺序为：内务—采购—财务—人力资源—某业务线1—某业务线2—市场—政府关系等。

上述逻辑不一定完全适用每个医药商业企业，因为人才原因会发生交叉，但基本上按照轻重缓急的顺序。

图8-4 直线制向直线职能制升级转化示意图

医药商业企业想做大，就不要凡事老板一手抓，也不要过分放权。因为医药商业企业本身是营销组织，营销组织需要强有力的领导团队和决策团队，过分放权容易导致人浮于事、缺乏监控，但一些不重要事件，比如内务，要先放权。

逐步放权就是要让员工养成习惯性，不能让员工越级汇报，否则容易把分权的业务负责人架空，也容易让老板陷入繁杂事务中，影响对整体组织和营销的把控。

直线职能制估计能承接20亿元左右的运营盘子，但盘子大了，可能直线职能制就要进一步升级，升级到事业部制。

事业部制是国内外大型医药商业企业通常采用的模式，可以集中相关业务或者相关产品线、产品群，比如医院事业部、OTC事业部、基药事业部等。事业部制横向沟通信息较为缓慢且机构重叠，资源分配难以合理、人员匹配不一致，这是事业部制需要长期注意和调整的地方。

医药商业企业的组织转型是整体转型的根本。

大型商业企业进行业务模式转型就必须对现有的组织进行调整，以匹配计划发展的业务模式。

现在的大型商业企业其实是大而虚弱，所以，很多大型商业公司如果进行估值，是不值钱的，也就是价值很低。因为这些大型商业企业除了流通、配送、批发外，基本就没有有价值的东西，而流通、配送、批发业务很容易被分割、瓦解、替代，所以价值很低。

但中小型纯销商业转型就具有很强的竞争性，主要是他们才是医药商业领域的根基和推动医药经营的根本。中小型纯销商业组织转型就要构建起弹性较强的组织体系，因为业务发展是主要任务，组织是为业务发展服务的，而不是反过来牵制业务发展。

2.管理制度

一般来说，中小型商业企业的管理制度形同虚设，很多管理制度都不是真正在发挥作用。正确来讲，中小型商业企业制度越少越精简越好，精简适用，但必须执行。

很多中小型商业企业学习大型商业企业或者制药企业制定了一大堆的管理制度，结果很少有人关注这个管理制度。所以，在转型期，中小型商业企业管理制度是逐步进化的，管理制度必须要有，因为管理制度是构建一个成熟运营体系的根本，没有管理制度就没有内部的游戏规则，大家为所欲为，企业就会处于混乱状态。

这里就不讲哪些管理制度适用于中小型商业企业了，因为管理制度很多，中小型商业企业可以根据自己的实际发展情况逐步推出，最好每个季度推出一次，让员工逐步适应、执行。

大型医药商业企业需要较为完备的管理制度，因为医药商业体系运行没有管理制度作为保证，业务单元很容易出问题。需要明确的是，管理制度的制定或者优化一定要让真正懂医药商业企业运作的人或者团队来做，否则做出来也执行不了，形同虚设。

3.薪酬绩效

薪酬绩效是任何医药商业企业都需要高度重视的关键问题。

很多医药商业企业根本不重视薪酬绩效问题，认为设定了基本工资、提成工资就万事大吉了，根本不考虑这些薪酬绩效体系能不能留住人、能不能激励人。

笔者为一家国有医药商业企业制定薪酬绩效时发现，这家国有医药商业企业的薪酬体系竟然是五年多前制定的，绩效体系好一点，是两年前制定的。问题是绩效体系制定的很有意思，员工基本不用努力工作就可以拿到薪资的90%，即便是努力工作了，也不过是多10%，据说这还是某大咨询公司做的。

鼎臣咨询项目组对这家医药商业企业的薪酬绩效做了根本性调整，在调整前，进行了两周的详细访谈，对业务体系、仓储物流的高层、中层、基层进行了200多人次的访谈，我们重新制定了薪酬和绩效体系。

在项目组进入这家国有医药商业企业之前，其年度经营额为12亿多，而且多年在10~13亿元徘徊，已经有一些人员尤其是业务体系的人员计划离职。项目组进入后，大家开始观望。

项目方案阶段完成，推进实施后，很多计划走的人都不走了，感觉只要努力工作，还是能获得较高收入的。项目方案也遭到一些老人的抵制，这些老人在这家企业服务了多年，基本是不怎么干活也有七八千元的收入，经过薪酬绩效改革后，这些老人基本收入降低了一两千元。虽然根据绩效可以获得更高的收入，但需要深入市场、做实销售业务，不如以前打几个电话就可以完成一些业绩的好日子。

但是项目方案得到了大多数人的支持，基本都是年轻人和肯干事的老人。他们只要每个月度完成指标就可以获得较高的收入；完不成，收入下降很多；超额完成，收入上不封顶。这个方案极大地激发了业务人员的积极性。

项目方案执行一年后，这家企业业绩达到了16亿元，员工收入也水涨船高，超额完成年度业绩的业务人员收入超过40万元，但很多懒散的业务人员的收入只有七八万元。根据绩效淘汰规则，连续三个季度或连续5个月完不成销售指标的业务人员要进入5%的淘汰区的，所以，一年后，一些懒散不努力工作的人员被提前退休或者被调整工作岗位，也有主动离职的。

无论大小，医药商业企业都要对薪酬绩效体系进行升级，要让自己的企业的薪酬体系在区域内有很强的竞争性，这样可以较为快速的吸纳人才、留住人才。同时，也要让绩效体系具有激励性和淘汰性，这样可以让努力的员工赚得更多，也会让懒散的员工无留身之地。

4.流程管理

很多医药商业企业根本不注重流程，殊不知流程管理是任何企业高效运行的关键因素。

一是可以让组织高效运作。关键事项的标准化流程可以让员工节省沟通时间，提高做事的效率。

二是可以提高竞争能力。内部管理效率提升了，就会对市场、政策、竞争对手做出快速的反应。

三是可以避免事件无人负责。有成熟的流程体系，让每一件经营事件找到具体负责人，不用老板事必躬亲，避免老板不在公司就处于对事件无人负责的情况。

医药商业企业流程管理怎样升级？可以参考笔者《医药企业转型升级战略》中关于药企内部流程的制定。

需要明确的是，未来精益化、数字化、标准化是医药商业企业在激烈的市场竞争中取得胜利的核心动力，是实现各项业务、获得良好发展的前提。