全球各地的资源分布不一样，既包括客户的资源、供应商资源、原材料资源，也包括技术资源、财务资源、人力资源等，要根据各地资源供给情况来建设自身的能力。

当然，相应的能力是承载于一定的组织基础之上的。最终达到的目的是：组织跟着资源走，构建跨区域的全球能力中心，而这些能力，又是和自身核心竞争优势所密切相关的能力。

企业要以全球化视野，构建跨地域能力中心，要通过要素资源、人才资源、市场资源、技术资源、政策资源等的重新配置，实现未来跨区域发展，乃至全球化发展所迈出的重要一步。在发展视角上，不要狭隘的把自己定位为地方性、区域性企业，而是要“走出价值洼地，站在山顶看风景”，构建全球化的跨地域能力中心。

比如跨国公司要建立全球化的研发能力中心，可以采用如下组织结构类型：

（1中心边缘型。研发中心在总部，海外研发机构主要的职能在于技术搜索、技术转移条件研究、适应性研究。

（2多中心分散化组织。公司总部有中央研究院，海外有多个区域性能力中心，区域能力中心由若干个研发机构组成。

（3全球网络型研究组织结构。这种组织结构是中央研究院与所有海外研发机构组成一个有机协调的全球性研发网络。从公司总部创新战略出发，利用全球资源，在全球范围内进行知识整合与创新。

跨地域发展是企业发展到一定阶段的必走之路，原因在于，企业的发展及参与市场竞争，从本质上就是企业经营要素资源配置能力及配置效率之间的比拼，尤其是对于企业至关重要的人才、资金、市场、技术要素。企业要增强自身的资源配置能力，不仅仅是站在家门口等资源，而是要积极跟着资源走，哪里的资源配置成本最低、配置效率最高，就应该到哪里去配置、整合经营要素。

要善于采取跨境“抱团”的方式，在市场高地、政策高地、人才高地、技术高地建立重要资源整合平台，根据资源集聚条件，分别在全球各区域逐步建立相应的区域中心，如：区域营销中心、研发中心、市场总部、制造工厂等，构筑跨区域的企业能力中心，逐步践行“技术领先、资本经营、全球配置”三大战略。

同时，通过跨地域发展，激活组织文化。企业的竞争，最本质的就是人才的竞争。企业人才水平决定了企业的综合竞争力。构建跨地域能力中心，是广纳高素质人才的最佳途径。

通过跨地域能力中心的建设，不但在经营上能够实现资源的高效配置，提高运营效率；而且更为重要的是以跨地域能力中心大量吸引来自于“五大洲四大洋”的高端人才集聚，实现新老人才在组织中的有效流通，构建国际化的人才团队。

企业的国际化会对公司的人才管理政策带来很大的改变，这就要求企业原有人才主动适应变化、开放的接受挑战，以欣赏的眼光、包容的心态，改变心智模式，接受一切改变的人和事，继而激活组织文化活力。

伴随企业的国际化进程，企业将面临日益复杂的全球化市场需求。在这种背景下，仅靠单一层级结构已不能满足成功企业所需，公司必须采取同样复杂的组织结构，利用组织的复杂性来对抗环境的复杂性。

矩阵组织的出现为处理复杂情况提供了一个蓝图。从全球最佳实践来看，企业的国际化经营程度越高，组织越会选择复杂的矩阵组织，这已经成为“战略全球化、运作本土化”所引起的组织变革浪潮。今天，有些企业已经将矩阵组织提升到空前的高度，一些企业选择的不是通常的二维矩阵，而是更复杂的三维、四维甚至五维的矩阵。

因此，能否成功掌控矩阵组织是中国企业国际化进程中必须具备的关键管理能力。但矩阵组织本身是一种复杂性的组织形式，成功的关键在于必须学会发挥该结构的优势和控制其弱势。

与公司组织转型相配套，公司的人力资源管理转型也势在必行。复杂性的增加需要人力资源管理本身更加专业化、更加“沉入”业务以及提供更高效的人力资源服务。人力资源管理组织转型的目标是人力资源管理的三支柱模型，这是所有成功组织的最佳实践。