隆鑫集团成立于1996年，是一家集研发、设计、生产、销售于一体的通信集团公司。在全国大中型城市拥有数十家分支机构，员工近千名。公司通信产品不仅在国内占据一定的市场份额，同时远销海外，有一定的知名度。

但随着市场竞争日益加剧，隆鑫集团不仅要巩固已有的市场份额，还要提高在新市场的影响力。与此同时，公司内部目前仍存在不少问题，经过专业咨询机构调研分析，认为可以考虑从以下六个管理方面着手努力提升。

（一）基层员工流动频繁，业务骨干流失率不低。

过去几年，受经济、环境等方面因素的影响，公司基层岗位人员变动很大，而这一现象也逐渐在业务骨干身上显现。加薪固然能够延缓员工流失比率，但并不管用。此外，集团内部人力成本也是居高不下，过分依赖薪酬激励显然是难以支撑的。

（二）创业功臣激情不再

集团自1996年创立至今，已过去二十余年，当年的创业者在取得一定成绩，位居重要岗位后，不太愿意继续冲锋陷阵。个别冲上前线的，战斗力也大不如以前。此外，不少创业功臣对公司近年来的改革意见颇大，不愿意过多提及自己的真实想法。

（三）培训空喊口号，不见业绩成效

近年来，公司组织了大大小小培训几十场，但收效甚微，有人甚至直言，培训既费时间又费精力，与其这样，还不如不培训，但不培训显然不行。

（四）集团制度改革举步维艰。

为了提升公司经营实力，集团近年来对原有的薪酬激励制度、考核制度等都进行了大刀阔斧的改革，但落实到各分子公司具体执行时，往往困难异常。分公司老总纷纷用各种实际行动明里暗里抵触，而集团考虑到情况复杂，因此原本坚决推行的制度也停滞下来。

（五）运营流程复杂，产品成本居高不下

集团为了提升产品质量，早在1999年就开展了ISO9000系列认证，但认证过后，流程似乎变得科学了，但过程变得更复杂了，在经过数十个环节流转后，产品成本比预期高出了25%。

（六）服务意识淡薄，客户投诉屡见不鲜

近年来，集团多次接到来自企业客户的投诉，指责在产品销售及后期维护等多个环节表现差强人意。集团也就此多次展开讨论会议，但各部门服务意识淡薄，处理效率、效果都没有得到显著改善。

面对以上诸多影响隆鑫集团市场发展与战略目标达成的管理问题，隆鑫集团决策层决定成立集团内部管理改善委员会，帮助集团对以上管理问题进行会诊分析，提出解决方案。