【识干家直播间】总编替你问专家

时间：6月8日周日下午15：00

专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。

超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。

深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。

创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。

曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。

著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(3)五相系统的管理体系

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、五项系统的理论基础与逻辑推演直播时间点：18：13

（一）双逻辑理论的提出

在组织管理领域，存在两种核心逻辑：运筹逻辑与人性逻辑。运筹逻辑侧重于资源配置、流程设计等理性层面的规划，如分工协作、业务流程的优化；人性逻辑则聚焦于人的七情六欲、行为动机等非理性因素的驾驭，如激励机制、文化信念的构建。

传统管理理论与实践往往偏重运筹逻辑，忽略人性逻辑，导致诸多管理变革失败。例如王安石变法，因未充分考虑人性诉求而功败垂成；众多企业流程再造项目，也因忽视员工心理博弈而效果不佳。

（二）五项系统的推导过程

从双逻辑理论出发，可推演出组织管理的五项系统：

1.​ 分工协作系统：对应运筹逻辑中的价值创造逻辑，解决组织如何分工、流程如何设计的问题，是组织的主体架构。

1.​ 人才系统：基于运筹逻辑中的资源配置与人的匹配，形成对人的选育用留闭环管理。

1.​ 激励系统：属于人性逻辑的结果层面，通过利益分配模式激发员工贡献意愿。

1.​ 文化信念系统：对应人性逻辑的信念层面，塑造员工共识，凝聚组织合力。

1.​ 战略系统：统领全局，决定组织方向与目标，与其他系统形成一致性关联。

假设验证：若员工为无七情六欲的 AI，组织仅需分工协作系统与人才系统（简化版），其余系统因人性因素缺失而无需存在。这一假设凸显了人性逻辑在组织管理中的关键地位。

二、五项系统的内涵与理论渊源直播时间点：30：24

（一）五项系统的核心定义

1.​ 战略系统：解决组织为何存在、要去哪里的问题，具有统领性，直接影响组织设计、激励机制等。

1.​ 分工协作系统：涵盖组织与流程设计，是价值创造的主体，如研发、供应链等业务流程的规划。

1.​ 人才系统：核心是管人的机制，包括人才选拔、培养、使用与保留。

1.​ 激励系统：解决组织成员贡献意愿问题，如薪酬、奖金等利益分配设计。

1.​ 文化信念系统：旨在形成信念共同体，如企业价值观、行为准则的塑造。

（二）理论借鉴与创新

1.​ 巴纳德组织理论：其提出的组织三要素（共同目标、贡献意愿、沟通）为五项系统提供了重要启发。其中，贡献意愿延伸出激励系统与文化信念系统，沟通对应分工协作系统中的流程设计。

1.​ 华为 BLM 模型：BLM 右侧的关键任务、正式组织、人才、氛围模块，与五项系统存在对应关系，但五项系统更强调激励系统的独立性，而非将其纳入正式组织。

1.​ 一致性模型：五项系统继承了其 “各要素需一致” 的核心思想，强调系统间的逻辑自洽性，避免冲突。

三、五项系统的内在关系与一致性要求直播时间点：56：03

（一）系统间的支配与支撑关系

1.​ 战略系统的统领作用：

◦​ 战略决定组织架构，如总成本领先战略与创新战略对应不同的组织设计。

◦​ 战略影响激励方向，如京东早期抢地盘战略下，激励聚焦市场占有率而非利润。

◦​ 战略塑造文化基调，如核电企业 “一次把事情做正确” 的文化，源于其安全至上的战略。

1.​ 分工协作系统的主体地位：

◦​ 其他系统需支撑分工协作系统，如人才系统为其提供合适的人力资源，激励系统保障员工执行流程的积极性。

◦​ 流程设计体现战略导向，如华为 “极限化以客户为中心” 的战略，通过 IPD、LTC 等流程落地。

（二）双向互动与一致性案例直播时间点：01：13：10

1.​ 商鞅变法案例：

五项系统高度一致，使秦国国力大增，但文化层面缺乏战后调整，导致秦朝短命。

◦​ 战略：富国强兵，耕战为本。

◦​ 分工协作：废井田、开阡陌，强化私有制；推行郡县制，建立职业官僚体

◦​ 激励：军功爵制，打破身份制，杀敌按人头论赏；奖励耕织，种地多者可获民爵。

◦​ 人才：吸纳六国人才，如商鞅、张仪等，建立以吏为师的人才培养体系。

◦​ 文化：极度功利主义与实用主义，强调服从型秩序，打破贵族文化。

1.​ 华为案例：

五项系统的一致性，助力华为成为行业标杆。

◦​ 战略：聚焦 ICT 基础设施与终端，技术领先，极限化以客户为中心。

◦​ 分工协作：超越职能制，推行流程化与集成制运作，如 IPD、ISC 等流程。

◦​ 激励：极限激励，从早期高薪酬到获取分享制，实行不对称激励，拉大贡献者与普通员工的差距。

◦​ 人才：高起点招聘，赛马论选拔干部，能上能下的机制。

◦​ 文化：以客户为中心、以奋斗者为本，强调流程文化与集体主义。

四、五项系统的应用与诊断工具直播时间点：01：46：45

（一）三层逻辑构建法

1.​ 商业逻辑：对应战略系统，关注企业与外部世界的互动模式，如赛道选择、竞争策略。

1.​ 业务逻辑：对应分工协作系统，解决企业如何创造价值，如研发、生产、销售的流程设计。

1.​ 组织逻辑：对应激励、文化、人才系统，处理员工人性层面的问题，如动机激发、共识凝聚。

（二）一致性诊断表

（三）实战问题解答直播时间点：1：51：01

1.​ 奖金不足如何激励销售：

◦​ 制定清晰规则，承诺未来利润分享，如 “若毛利润达标，按比例提取奖金池”。

◦​ 建立信任，通过契约形式明确分配机制，避免老板随意性。

◦​ 参考华为 “获取分享制”，将薪酬包与业绩挂钩，激发员工自我驱动。

1.​ 战略与激励的匹配：

◦​ 战略需转化为可量化的激励指标，如技术领先战略下，将专利数量纳入研发人员考核。

◦​ 避免 “口号化” 战略，如口头上强调创新，却对失败项目过度惩罚，导致激励与战略背离。

五、五项系统的实践意义与管理启示直播时间点：2：01：20

（一）超越职能视角的整体思维

传统按研发、销售、财务等职能划分管理的方式，易导致部门割裂。五项系统从组织要素角度切入，强调系统间的协同，如分工协作系统与激励系统的联动，避免 “头痛医头、脚痛医脚”。

（二）人性逻辑的核心地位

管理本质上是对人性的驾驭，五项系统中激励、文化、人才系统均围绕人性展开。如华为 “不让雷锋吃亏” 的文化，需通过具体的激励机制（如分红、晋升）落地，而非仅停留在口号。

（三）动态调整与持续优化

组织所处环境不断变化，五项系统需适时更新。如秦国统一后未调整战时文化，导致失败；华为从技术跟随到领先战略的转变，带动人才系统升级（如成立 2012 研究院，招聘理论人才）。

（四）对管理者的要求

1.​ 跳出经验依赖：避免盲目抄袭标杆企业做法，如 “学华为文化、阿里人才管理” 却忽视自身战略与系统的匹配性。

1.​ 注重逻辑推演：像咨询顾问一样，从底层逻辑出发设计管理方案，而非简单套用模板。

1.​ 培养系统思维：理解五项系统的内在关联，如战略变化时，同步审视组织、人才、激励等系统的适应性。

结语：五项系统为组织管理提供了一个全面、自洽的框架，其核心在于把握运筹逻辑与人性逻辑的平衡，实现系统间的一致性。无论是历史上的商鞅变法，还是现代企业如华为的实践，均证明了这一框架的有效性。管理者若能深入理解并应用五项系统，将更有效地驾驭组织复杂性，推动企业持续发展。

书籍简介

《管理以规则驾驭人性》

于理而言，管理即驾驭人性，驾驭人性即驾驭博弈，人们的行为因利害计算预期而动，此即势，势以规则为形态，规则之要，则在于能形成势，万般管理手段不离此义。

于实而言，管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置，以求管理的效率，要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性，以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角，解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践，具有很强的实操指导意义。

《打造集成供应链》

企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。

本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

《不读韩非子如何当老板》

老板容易犯的过失有哪些？应如何从根本上规避这些风险？为什么修养要从自身欲望入手？欲望是如何导致祸患的？老板应如何走出“孤家寡人”的理性局限？为什么说独知能力是老板决断力的基础？

本书可以视为一门“老板管理学”。因为韩非子全书的论述，基本是站在君主立场展开的，作者在重构中进一步突出了君主立场的视角，因此，从如何管理组织、管理人、管理任务这些最内核的内容的角度去看时，韩非子治国变法的学说又何尝不算管理学呢？

本书通篇均以“人性”为切入点，通过集中分析有关人性的内容，引导现代管理者更深入、精微理解人性是如何影响企业运行，以及管理者应如何因人性而实施管理。人性不变，管理学的核心任务就不变。且韩非子对人性洞察之深彻，虽今日读之，犹如读当代人讲当代事，其可烛照处、借鉴处、警悟处、启发处广且深矣！

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