【识干家直播间】总编替你问专家
时间:6月8日周日下午15:00
专家:王春强,资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。
超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业,横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造(BPR)、人力资源、研发(IPD)、供应链(ISC)、销售、内控等企业管理全域。
深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目,奠定管理咨询职业基础。
创办管理咨询公司,聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域,积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。
曾任大型手机制造企业执行副总兼COO,具备甲方视角和运营管理实战经验。
著有:《规则定成败:突破中国式管理死弯》《管理:以规则驾驭人性》《打造集成供应链:走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子,怎么当老板》。
主持人:张本心,识干家(博瑞森图书)创始人&总编辑,22年管理图书策划出版经验。
访谈主题:从底层逻辑到顶层设计(3)五相系统的管理体系
说明:直播文字版根据直播内容制作,详情扫码看直播回放
观看建议:
一、五项系统的理论基础与逻辑推演直播时间点:18:13
(一)双逻辑理论的提出
在组织管理领域,存在两种核心逻辑:运筹逻辑与人性逻辑。运筹逻辑侧重于资源配置、流程设计等理性层面的规划,如分工协作、业务流程的优化;人性逻辑则聚焦于人的七情六欲、行为动机等非理性因素的驾驭,如激励机制、文化信念的构建。
传统管理理论与实践往往偏重运筹逻辑,忽略人性逻辑,导致诸多管理变革失败。例如王安石变法,因未充分考虑人性诉求而功败垂成;众多企业流程再造项目,也因忽视员工心理博弈而效果不佳。
(二)五项系统的推导过程
从双逻辑理论出发,可推演出组织管理的五项系统:
1. 分工协作系统:对应运筹逻辑中的价值创造逻辑,解决组织如何分工、流程如何设计的问题,是组织的主体架构。
1. 人才系统:基于运筹逻辑中的资源配置与人的匹配,形成对人的选育用留闭环管理。
1. 激励系统:属于人性逻辑的结果层面,通过利益分配模式激发员工贡献意愿。
1. 文化信念系统:对应人性逻辑的信念层面,塑造员工共识,凝聚组织合力。
1. 战略系统:统领全局,决定组织方向与目标,与其他系统形成一致性关联。
假设验证:若员工为无七情六欲的 AI,组织仅需分工协作系统与人才系统(简化版),其余系统因人性因素缺失而无需存在。这一假设凸显了人性逻辑在组织管理中的关键地位。
二、五项系统的内涵与理论渊源直播时间点:30:24
(一)五项系统的核心定义
1. 战略系统:解决组织为何存在、要去哪里的问题,具有统领性,直接影响组织设计、激励机制等。
1. 分工协作系统:涵盖组织与流程设计,是价值创造的主体,如研发、供应链等业务流程的规划。
1. 人才系统:核心是管人的机制,包括人才选拔、培养、使用与保留。
1. 激励系统:解决组织成员贡献意愿问题,如薪酬、奖金等利益分配设计。
1. 文化信念系统:旨在形成信念共同体,如企业价值观、行为准则的塑造。
(二)理论借鉴与创新
1. 巴纳德组织理论:其提出的组织三要素(共同目标、贡献意愿、沟通)为五项系统提供了重要启发。其中,贡献意愿延伸出激励系统与文化信念系统,沟通对应分工协作系统中的流程设计。
1. 华为 BLM 模型:BLM 右侧的关键任务、正式组织、人才、氛围模块,与五项系统存在对应关系,但五项系统更强调激励系统的独立性,而非将其纳入正式组织。
1. 一致性模型:五项系统继承了其 “各要素需一致” 的核心思想,强调系统间的逻辑自洽性,避免冲突。
三、五项系统的内在关系与一致性要求直播时间点:56:03
(一)系统间的支配与支撑关系
1. 战略系统的统领作用:
◦ 战略决定组织架构,如总成本领先战略与创新战略对应不同的组织设计。
◦ 战略影响激励方向,如京东早期抢地盘战略下,激励聚焦市场占有率而非利润。
◦ 战略塑造文化基调,如核电企业 “一次把事情做正确” 的文化,源于其安全至上的战略。
1. 分工协作系统的主体地位:
◦ 其他系统需支撑分工协作系统,如人才系统为其提供合适的人力资源,激励系统保障员工执行流程的积极性。
◦ 流程设计体现战略导向,如华为 “极限化以客户为中心” 的战略,通过 IPD、LTC 等流程落地。
(二)双向互动与一致性案例直播时间点:01:13:10
1. 商鞅变法案例:
五项系统高度一致,使秦国国力大增,但文化层面缺乏战后调整,导致秦朝短命。
◦ 战略:富国强兵,耕战为本。
◦ 分工协作:废井田、开阡陌,强化私有制;推行郡县制,建立职业官僚体
◦ 激励:军功爵制,打破身份制,杀敌按人头论赏;奖励耕织,种地多者可获民爵。
◦ 人才:吸纳六国人才,如商鞅、张仪等,建立以吏为师的人才培养体系。
◦ 文化:极度功利主义与实用主义,强调服从型秩序,打破贵族文化。
1. 华为案例:
五项系统的一致性,助力华为成为行业标杆。
◦ 战略:聚焦 ICT 基础设施与终端,技术领先,极限化以客户为中心。
◦ 分工协作:超越职能制,推行流程化与集成制运作,如 IPD、ISC 等流程。
◦ 激励:极限激励,从早期高薪酬到获取分享制,实行不对称激励,拉大贡献者与普通员工的差距。
◦ 人才:高起点招聘,赛马论选拔干部,能上能下的机制。
◦ 文化:以客户为中心、以奋斗者为本,强调流程文化与集体主义。
四、五项系统的应用与诊断工具直播时间点:01:46:45
(一)三层逻辑构建法
1. 商业逻辑:对应战略系统,关注企业与外部世界的互动模式,如赛道选择、竞争策略。
1. 业务逻辑:对应分工协作系统,解决企业如何创造价值,如研发、生产、销售的流程设计。
1. 组织逻辑:对应激励、文化、人才系统,处理员工人性层面的问题,如动机激发、共识凝聚。
(二)一致性诊断表
诊断维度 | 核心问题 |
战略与分工协作 | 组织设计是否支持战略关键任务?如矩阵制是否适合创新战略? |
战略与激励 | 激励机制是否与战略目标一致?如创新战略下是否鼓励冒险与试错? |
战略与文化 | 文化是否匹配战略导向?如安全战略下是否形成严谨的工作氛围? |
分工协作与激励 | 激励考核是否基于流程执行?如销售激励是否与客户满意度挂钩? |
分工协作与文化 | 流程设计是否体现文化价值观?如以客户为中心是否融入服务流程? |
(三)实战问题解答直播时间点:1:51:01
1. 奖金不足如何激励销售:
◦ 制定清晰规则,承诺未来利润分享,如 “若毛利润达标,按比例提取奖金池”。
◦ 建立信任,通过契约形式明确分配机制,避免老板随意性。
◦ 参考华为 “获取分享制”,将薪酬包与业绩挂钩,激发员工自我驱动。
1. 战略与激励的匹配:
◦ 战略需转化为可量化的激励指标,如技术领先战略下,将专利数量纳入研发人员考核。
◦ 避免 “口号化” 战略,如口头上强调创新,却对失败项目过度惩罚,导致激励与战略背离。
五、五项系统的实践意义与管理启示直播时间点:2:01:20
(一)超越职能视角的整体思维
传统按研发、销售、财务等职能划分管理的方式,易导致部门割裂。五项系统从组织要素角度切入,强调系统间的协同,如分工协作系统与激励系统的联动,避免 “头痛医头、脚痛医脚”。
(二)人性逻辑的核心地位
管理本质上是对人性的驾驭,五项系统中激励、文化、人才系统均围绕人性展开。如华为 “不让雷锋吃亏” 的文化,需通过具体的激励机制(如分红、晋升)落地,而非仅停留在口号。
(三)动态调整与持续优化
组织所处环境不断变化,五项系统需适时更新。如秦国统一后未调整战时文化,导致失败;华为从技术跟随到领先战略的转变,带动人才系统升级(如成立 2012 研究院,招聘理论人才)。
(四)对管理者的要求
1. 跳出经验依赖:避免盲目抄袭标杆企业做法,如 “学华为文化、阿里人才管理” 却忽视自身战略与系统的匹配性。
1. 注重逻辑推演:像咨询顾问一样,从底层逻辑出发设计管理方案,而非简单套用模板。
1. 培养系统思维:理解五项系统的内在关联,如战略变化时,同步审视组织、人才、激励等系统的适应性。
结语:五项系统为组织管理提供了一个全面、自洽的框架,其核心在于把握运筹逻辑与人性逻辑的平衡,实现系统间的一致性。无论是历史上的商鞅变法,还是现代企业如华为的实践,均证明了这一框架的有效性。管理者若能深入理解并应用五项系统,将更有效地驾驭组织复杂性,推动企业持续发展。
书籍简介
《管理以规则驾驭人性》
于理而言,管理即驾驭人性,驾驭人性即驾驭博弈,人们的行为因利害计算预期而动,此即势,势以规则为形态,规则之要,则在于能形成势,万般管理手段不离此义。
于实而言,管理要从运筹角度实现资源、组织、流程人员的配置,以求管理的效率,要从博弈识别、人性驾驭角度权度运筹安排的可兑现性,以求管理的有效性。本书主体篇幅以运筹与人性符合视角,解析并建构了覆盖企业管理战略、客户导向、组织、流程、IT、绩效度量等方面的核心管理内容与优秀管理实践,具有很强的实操指导意义。
《打造集成供应链》
企业的供应链业务本是浑然一体,故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展,然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验,难免有见木不见林之失。有鉴于此,本书用力和发挥处在“集成”上,“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系,在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来,其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受,但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中,遇到无数现实因素的挑战,在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中,作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法,也算是实践性与理论性并重。
《不读韩非子如何当老板》
老板容易犯的过失有哪些?应如何从根本上规避这些风险?为什么修养要从自身欲望入手?欲望是如何导致祸患的?老板应如何走出“孤家寡人”的理性局限?为什么说独知能力是老板决断力的基础?
本书可以视为一门“老板管理学”。因为韩非子全书的论述,基本是站在君主立场展开的,作者在重构中进一步突出了君主立场的视角,因此,从如何管理组织、管理人、管理任务这些最内核的内容的角度去看时,韩非子治国变法的学说又何尝不算管理学呢?
本书通篇均以“人性”为切入点,通过集中分析有关人性的内容,引导现代管理者更深入、精微理解人性是如何影响企业运行,以及管理者应如何因人性而实施管理。人性不变,管理学的核心任务就不变。且韩非子对人性洞察之深彻,虽今日读之,犹如读当代人讲当代事,其可烛照处、借鉴处、警悟处、启发处广且深矣!
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