一、单品突破

1.用核心单品带动整体销量

《财富》杂志有过一个调查,世界500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家,占500强总数的28%;核心产品销售额占企业总销售额70%—95%的有194家,占500强总数的38.8%。

从这个数据上看,成功的企业都是简单的产品组合。

首先需要强调的是打造核心单品,并不是只做一两个核心产品,而是推广少数几个单品,使之成为核心产品,为销量、利润创造价值,带动其他产品的销售。

笔者曾经服务过一个企业,近500个品种,给我们提供一份销量报表,十来页的表格,销售份额占比清一色的1%、0%。我开玩笑地说,你们不应该做食品,应该去做电脑,电脑程序都是由1和0组成的。

因为缺少核心单品,企业销售额不高,市场上没有任何竞争力。

大多数行业一个共性的特征是:一两个单品带动整个产品群销售。曾经有人问,那服装行业不可能靠一两个单品吧?

其实,都一样,服装行业也同样由一两个爆款来带动其他产品的销售,它可能不会占太多的比例,但如果爆款的销量超不过总体销量的50%,也不会称之为爆款。

据了解,统一方便面的老坛酸菜面占到其2012年销售额的55%,也因为这个产品,改变了康师傅在产品开发方面引领天下的格局。当然,因为它是品类,也存在着诸多风险,这不是这里要探讨的,关键是我们要清楚,单品对企业的价值。

在微博上@陈果_George提供了这样的一个案例,中国可能是全世界最大的饲料市场(猪,禽,水产),但是企业规模很分散,一般大型饲料企业要生产和销售上百个品种。江西某饲料企业定位于只做乳猪的饲料,只有十来个品种,短短几年时间就成为中国最大的猪饲料企业之一。

核心单品的产生路径通常有两种。

一种是市场上自然形成,目前国内市场这种情况比较多,它基于一种“广种薄收”的思想,大批新产品上市,推广资源平均化,看产品在市场上的销售表现,哪支产品表现好,再下功夫培养。

这种方式在无法确定产品能否畅销,企业缺乏产品推广核心竞争力的情况下,无疑是一种有效的方式。

另一种是企业有计划推广的结果。企业会为整个产品家族确定战略任务与使命,然后有步骤有计划地推广。当然这中间可能有失败的产品,但这支产品也会为整个产品团队贡献自己微小的力量。

这是战略的产物。也是企业的核心竞争力。

对于快消品企业而言,新产品推广能力就是核心竞争力。

2.核心单品能树立品牌

每个品牌都有一个招牌产品,也就是我们讲的核心单品,提到茅台首先想到的53°飞天,提到五粮液马上想到水晶瓶,说到洋河马上想到蓝色经典,提到王老吉就马上想到红罐。

其实,消费者对品牌的认识是从具体的某个单品开始的。

之所以品牌认知越来越模糊,是因为消费者认知的那个单品没有成为企业的核心单品,再就是产品层次不清晰,产品特征不明显,导致整体的混乱。

笔者始终强调,设计好品牌特征,让所有产品成为伞下产品,让每一个产品无论成功与否都会为整个产品家族积累价值。

在现实中发现,很多企业的成功,影视明星的成功都是由一个产品,或者一部电视剧、电影,或是一首歌而实现。

在王老吉没有成功之前, 2003年加多宝和很多中小企业一样,既做凉茶、又做水、茶饮料等多个品种,那时候也就一个多亿的销售额,直到聚焦在红罐王老吉凉茶之后,才创造了饮料行业的奇迹。

六个核桃近几年崛起,2012年销售额实现了近60亿元,而它在聚焦核桃露之前,也有碳酸饮料、果汁饮料、含乳类饮料等近15个品类,销售额始终上不去,最终还是聚焦在一个单品上获得品牌和销售额的突破。

对于中小型企业而言,也不要盲目聚焦,尤其是食品饮料行业,如果销售额还不够大,聚焦在一个产品上,往往风险也比较大,所以要在资源能力达到一定条件之后,再聚焦。

康师傅方便面一直靠 “红烧牛肉面”统领整个方便面市场的江湖,在研发上也始终引领整个方便面行业,直到统一推出“老坛酸菜面”之后,局面才被扭转,统一也因为“老坛酸菜面”这支产品,获得了更大的铺货率,销售额也提高到前所未有的40亿元。

李幼斌一直不温不火,直到一部《亮剑》引爆了他的能力,从此而崛起。周星驰一直是个跑龙套的角色,直到1990年主演了《赌圣》,创造了无厘头喜剧风格后,才一发不可收拾,成为“喜剧之王”。

以上案例反映了一个成功的规律:单品突破是成功的起点。

3.如何实施单品突破

很多企业喜欢东方不亮西方亮,而不愿意实施单品突破,认为这样风险比较大。

其实单品突破的本质是资源聚焦。在军事中,集中兵力就是要集中优势兵力实现点上的爆破,从而实现全面的胜利。

单品突破,看似是一着险棋,但从各个行业经验上来看,却是一个成功率最高的方法。在现在的环境中,对很多企业而言,因为资源有限、竞争残酷,我们输不起,只有挑选自己最精干的产品,聚焦所有资源,实施突破,才有成功的可能。

对于大企业而言,可以利用规模的优势,构建推广、技术等壁垒,实现单品的成功;也可以通过对地面销售商的压力,来实现产品对终端的抢占。

像娃哈哈这样的企业,每年都会推出新产品,区域市场也会重点推广公司的一款在本地还不成熟的产品。在其内部有一个共识就是,当销量面临压力的时候,最有效的方式就是推广新产品。

当然,它也有大量的新产品推广失败,但这都无伤大雅,对它的品牌伤害不大,因为它已经有几个成功的核心单品。有人说这叫用成功消化失败,这个说法很正确。

这个世界失败是普遍的规律。有个调查说,每年上市的新产品95%都会失败,只有少数成功,这符合市场规律。

很多人指责茅台上葡萄酒,上啤酒会破坏品牌认知。事实上,茅台的认知早已由“飞天”建立起来,这些无伤大雅的产品又怎么会影响茅台的认知呢?

对于小企业而言,单品突破只有一招,那就是速度,要靠爆发力来实现。规模是大企业的专利,而速度则与规模无关。

记得有个故事,张瑞敏给中层开会,问什么可以让石头飘起来,大家想了很多办法,最后张瑞敏说,唯一的办法就是用速度让石头飘在水面。

打水漂是儿时玩的游戏,无论大人还是小孩,都能做到。同理,小企业也同样可以用速度将产品引爆。

实现单品突破要做好几个工作。

(1)爆发式铺货

集中力量,像特工队一样,调集公司销售能力强的人员,将货一次性铺到终端,形成终端视觉、推广上的气势,也形成库存上的压力,带动终端积极推广。同时,在对手还没有反应过来的情况下,挤占终端的库存和货架,实现标准的生动化展示,构建终端热销的氛围。

爆发式铺货,必须在人员上保障。笔者服务某食品企业的时候,将企业每个区域调3~5人到上海市场,经过一周的基本训练,这支几十人组成的特种队协助经销商对终端铺货,一周的时间,对手信息还没反馈全,我们第一轮的铺货已经完成了。

这种方式是笔者团队惯用的手法,为了研究渠道特战队的训练,我们将各种关于特种兵的电视剧都看了很多遍。

这种方式要的就是速度,要的就是集中力量做市场。据了解,三得利啤酒也用类似的方法做市场,他们集中一个团队,一个县一个县地开发市场,拿下一个市场后,留下两个人维护市场,其他人员继续开发其他新市场。

(2)补货动销

经销商普遍存在的问题是缺乏信心,不敢向消费者推广新产品,无数次的失败经历让他们越来越保守,产品不动销,就不敢补货。

所以,货铺上去之后,补货是关键。没有补货,铺再多的货也没用,反而还会形成自己的损失。

动销建立经销商的信心,实现补货。动销的形成,除了公司集中力量推广外,终端接货量也是一个重要因素。大家都知道,快消品领域动销的关键在老板和店员的推荐,比如饮料产品,终端放一箱,很快就被其他产品淹没了,如果拆箱铺货更麻烦。通常而言,3箱是个有效的终端铺货数量,即便卖不了,老板可以自己喝或送朋友喝,损失不大。这样做的目的是为了增加终端压力,促使终端主动推销。

另外,通过大户带动也很关键。大户主动补货,小户自然也会跟进,因此补货的政策一定要大于铺货的政策,否则铺货政策一次到底,后边就很难跟进了。

(3)推广要突破临界点

快消品的推广临界点是3轮。就像挖井的故事,还有一尺就挖到水了,结果放弃了,重新挖,结果又差一点,又重新开始。这样既浪费资源,又难以实现效果。

一般来说,快消品一定要组织3轮以上的推广,只有这样才能奠定新品在市场上的地位。

(4)滚动做市场

做市场有一条铁律:如果按照成功的结果去做,就一定能够成功。所以公司一定要进行试点,模式调试好之后,才能大规模复制。而且,一定要先建立标杆区域,通过标杆区域的成功,建立周围经销商的信心,进而实现各个区域的滚动复制。