波士顿咨询公司著名的四象限矩阵图中，有金牛产品和明星产品两个业务象限，大家普遍认为如果企业同时拥有这两类业务的话，企业就是比较良性的——有点类似于企业的昨天和明天，由昨天来提供现金流（金牛），由明天来提供希望（明星）。

解释一下波士顿矩阵图，它是一个简单的战略分析工具。用于分析我们的业务/产品，它把业务/产品用两个维度分为四个象限，两个维度分别是市场增长率和市场占有率，用以说明某业务或者产品的市场前景和产品实力。如果是高增长率高占有率则是“明星”，低增长率高占有率则是“金牛”，高增长率低占有率则是“机会”（原中文描述是‘问题’，但实际英文表达为‘question marks’，我觉得更贴切的翻译为‘机会’或‘不确定’更加贴切），低增长率低占有率则是“瘦狗”。

要注意的是，金牛一般意味着下滑的主业，但对于现实情况而言，主业暂时下滑，产业前景却未必一定不行，所以，每隔几年就有必要在高管会上对如下问题进行思考和讨论：

如果我们没有开展这项业务，以我们今天的想法，是否还会对这项业务进行投资？

如果答案是否，而该项业务又产生丰富的现金流，那么它才是“金牛”。如果还会继续投资，它可能同时也是明星业务，可以考虑在原有业务的范围内寻找新的利基市场。如果没有明星业务，也至少要把精力和资源的50%放在“机会”上。由于“金牛”业务未来已经黯淡，虽然它仍然是公司的利润支柱，但我们对它的关注度必须降低到最低限度。否则我们将不会有精力来完成新的开拓。而且这个时间点最好是在“金牛”的业绩顶峰就开始。系统性地抛弃昨天的“金牛”业务，逐渐开拓未来的“机会”或者“明星”。

还需要再往深里想一层——昨天和明天如何来进行管理呢，是放在一起还是分别管理？对应本文的题目，前面已经说到了，两个人在一起住不见得能够摊薄居住成本，反而会因此生出许多麻烦。

举个例子，某企业用事业部制来管辖多个业务，但各个事业部的情况千差万别。公司的收入主要来自于A事业部和B事业部。A事业部是公司一直以来的主业，但预计未来五年内会一直比较平稳，五年后预计会逐步下滑; B事业部有一定的规模，产品的技术含量更高，但市场营销一直打不开局面导致利润很少,未来预计市场占比和销售额会快速提升。C事业部规模较小而且一直在亏损，不过产业前景非常好。当前企业内部有几个比较烦心的事情，一是A业务虽然稳定，但由于产品和技术老化，经常出一些问题需要高层出面解决；二是在薪酬分配上有比较大的矛盾——A事业部是利润支柱，但由于B事业部高技术人才多，A的平均工资比B要低不少，导致A内部怨声载道；三是董事会对于如何考核A、B、C三个事业部有很多分歧，有的主张一视同仁，拿利润说话，有的建议给新业务以空间和时间，逐渐培育。

在企业获得阶段性成功之后，企业内部往往会产生懈怠，大家开始按照常规和习惯来进行资源配置和思考问题。所以说，成功总是意味着要扬弃已经成功的业务，而把多半精力放在尚未成功的业务上，由于企业文化已经形成或者思维惯性不易改变，所以更好的办法是——把昨天的业务和今天的业务分开，如果它们之间没有过多的协同效应，甚至应该从物理空间直接分开，更加有利于企业新老交替，实现持续成长。

事业并非一成不变，企业成功的同时挑战马上就来。企业管理者必须经常讨论“我们的事业将是什么”？

具体讨论什么内容，德鲁克已经讲得很清晰：“首先，是市场潜力和市场趋势……5年、10年后，我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么改变？第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在”。