药企整体运营系统图如图3-3所示。

图3-3 药企整体运营系统图

（一）科学布局产业要素，为企业创造竞争优势

随着中国药企规模的扩大和产品系列的增加，多中心研发、多中心生产、多中心营销以及注册地和纳税地的不同，企业复杂性在增加，从国内一个地方走向全国，从中国走向世界也是大势所趋和赢得竞争不可或缺的途径。特别是中国各省（直辖市、自治区）医药产业区域政策的多样化，全球药品准入政策、税收政策和产业发展政策的多样化，药企产业布局会越来越成为产生竞争优势的重要因素。哪个职能来调查、测算、分析、谋划这样的布局？哪个职能能够将一家药企内部的研发、生产、营销、人力资源、后勤、物流等环节统一起来在全国乃至全球谋篇布局？这里涉及药企发展最为重要的几个命题：不同地域和国家及其之间的税务政策与资金流成本、物流成本、药品准入政策及多中心临床价值、人才流向及人力资源成本是不同或者说是差别很大的，药企必须根据自身发展需要和资源情况，何时在何地布置研发基地、生产基地、产品准入，都要有科学的评估和判断，然后采取措施去落实。而这些布局由研发、生产、营销任何一个单个职能来开展显然不能够给企业带来整体利益。要实现产业布局的系统思考和科学布局，就要由运营管理来统合研发、生产、营销，人力资源、财务和后勤体系来系统谋划。当然，不同的药企承担这些工作的部门或岗位名称可能会有差异，但核心职能就是运营管理。

通过科学产业布局，使药企能够在合适的地域完成聚集人才，减少税务支出，降低运营成本，从而为赢得竞争创造良好基础。

（二）使各个经营要素融合、无缝对接和有机衔接

运营管理使各个经营要素形成企业整体合力，共同面对客户，实现以企业要效率和效益。在现实药企经营过程中，不论是集团性企业还是单体企业，不论是实行职能制企业还是实行矩阵式、阿米巴式企业，经营中出现的困难、问题或风险很少出现在各个经营要素个体内，而是体现在各个经营要素之间的衔接和协同，以及经营要素与发展战略的匹配程度，运营管理正是弥合这些分歧和鸿沟的管理方法。

运营管理与发展战略和其他经营要素关系图如图3-4所示。

图3-4 运营管理与发展战略和其他经营要素关系图

（三）使企业处于核心层状态，掌控风险与收益的平衡

许多药企掌门人不论是企业经营得多么风光，实际上在内心都有一种无助和不踏实的感觉。这种感觉一方面来自竞争的压力，不知道竞争对手会在下一轮竞争中如何出手；另一方面也来自近几年产业政策的多变。在内部，实际上就是对已有资源和执行能力难以把握，其本质就在于运营管理是否系统和真实。这里涉及对已有资源、可以掌控和影响资源的把握、分析和运用情况。虽然可以有研发、生产、营销、人力资源、财务和后勤体系等各个方面传来的信息，但是总体的评估和把握是掌门人最需要的，运营管理在这方面的价值就可以体现出来。

同时，掌门人可以将战略、环境变化、资源变化后的思路、打算通过运营管理来评估和贯彻。从这一点来说，运营管理是掌门人在药企日常经营的首选经营手段和工具。

运营管理不是新概念，但是要用好并不容易。除了要做好关于运营管理的制度和流程以外，建立企业运营管理构架和运行体系则是必要的选择。但是，不必一定要建立一个职能部门，名称也可以有多种选择，但是运营管理各个职能的活儿应该有人做，而且要建立能够融合战略和研发、生产、营销、人力资源、财务和后勤体系的议事体系与执行体系。

经过多年的经营积累和市场化优胜劣汰，药企已经到了整合和系统经营阶段，用运营管理来统合，用运营管理来实现新的价值超越。我们期待更多的药企用好这个工具。