【识干家直播间】总编替你问专家

时间：5月5日周一下午15：00

专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、

任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.

工具》《HR 拿来即用的任职资格体系全案》《HR 培训经理》《任职资格管

理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的 5C 策略》等多部畅销专著。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：打造组织能力，让平凡的人做出不平凡的事

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

在当今竞争激烈的商业环境下，企业面临着诸多挑战，如外部环境变化、市场竞争加剧等。组织能力建设成为企业实现可持续发展的关键所在。本次直播中，人力资源专家杨序国老师深入剖析组织能力相关话题，为企业和管理者提供了极具价值的见解与指导。

一、组织能力建设的时代背景与重要性

（一）企业面临的困境与挑战

自口罩时期以来，企业面临着复杂多变的外部环境。国家主动调整房地产市场，刺破可能存在的泡沫，导致相关行业及上下游企业受到冲击。同时，世界级的关税大战也给众多企业，尤其是外贸企业带来巨大压力。在这种情况下，许多企业业绩下滑，生存艰难。例如，一些依赖美国市场的跨境电商企业，因美国政策调整，每包裹加收 25 美金，导致至少一半企业面临倒闭，只能寻求转型。

（二）具备组织能力企业的优势

然而，像华为、阿里、京东、新东方等企业，却能在浪潮中保持良好发展态势。华为虽遭受美国打压，女儿被抓，但营收仍接近历史顶峰；新东方在双减政策下，成功转型，依然活得很好。这些企业的成功表明，它们具备跨越经济周期的能力，而这种能力的核心就是组织能力。

（三）组织能力对企业发展的关键作用

企业发展到一定阶段，业绩增长和组织成长是两个关键关注点。许多中小企业老板只注重业绩增长，忽视组织成长，如不关注产品研发、技术积累、销售体系建设、人才队伍培养和干部体系建设等。一旦市场行情出现问题，企业就会陷入困境。因此，强调组织成长，通过提升组织能力来促进业务增长，是企业实现可持续发展的必由之路。

从更宏观的角度看，企业要从偶然胜利走向必然胜利，从机会成长迈向系统成长。在增量时代，企业借助各种红利，抓住机会就能获得成功，这是偶然胜利。但随着红利消失，企业必须具备穿越周期的能力，实现必然胜利。同时，企业不能仅依赖机会成长，而要通过战略规划和组织能力建设，实现系统成长。像华为提出的 “多打粮食，增强土壤肥力”，以及阿里的 “逢单出击，逢双盘整”，都体现了对业绩增长和组织成长的重视，这也是组织能力建设的重要体现。

二、组织能力的内涵与特征

（一）组织能力的定义

通俗来讲，组织能力就是把组织资源转化为组织商业成功的能力。从公式 “组织成功 = 战略 × 组织能力” 来看，组织能力是基于特定战略背景，确保战略得以有效执行的组织级能力。

（二）组织能力的五大特征

1.适配公司战略和商业模式：这是组织能力的基础。企业在识别和建设组织能力时，必须从战略出发，根据战略需求确定所需的组织能力。不同的战略和商业模式，对组织能力的要求也不同。例如，采用成本领先战略的企业，需要具备很强的成本管控能力；而采用差异化战略的企业，则更注重市场洞察、产品研发和创新等能力。

2.根植于组织而非个人：组织能力不是个人能力的简单叠加，它不依赖于某个人，包括老板。企业若过度依赖英雄人物或销冠，是难以长久发展的。比如，有些中小企业的老板单兵能力很强，所有合同都由其一人签订，但这也给企业带来隐患，一旦老板出现问题，企业业务就会受到严重影响。相比之下，建立一套完善的组织体系，如研发管理体系、采购管理体系等，能使企业不依赖于个人，实现可持续发展。像引入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化的企业，即使人员流动，也能保证研发工作的高效进行；建立采购管理体系，将供应商认证、产品比选和下单分离，能使采购工作更规范，不依赖于某个采购人员。

3.能为客户创造价值：这是企业生存的根本。组织能力建设的目的是让企业能够活着并持续发展，而实现这一目标的关键是为客户创造价值。企业要沿着价值链，从客户需求识别到满足，进行业务设计、战略规划、赛道选择、产品组合和业务组合等。例如华为，通过不同的产品组合为客户创造价值，高端产品提升品牌形象，利润产品保证盈利，流量产品占领市场份额。同时，华为不断拓展业务领域，从运营商业务到终端业务，再到如今的车 BG，持续为客户创造价值。

4.超越竞争对手：在存量市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须具备超越竞争对手的能力。这可以通过迈克尔・波特提出的成本领先、差异化和聚焦三种竞争策略来实现。成本领先并非单纯降低价格，而是具备良好的成本管控能力；产品领先需要企业有敏锐的市场洞察能力、强大的产品设计和开发能力以及快速上市放量的能力。专精特新也是企业超越竞争对手的重要能力体现，专注于某一细分领域，做到专业、精细、有特色且创新。像专门针对老人研发老人鞋，以及针对小孩推出防晒霜的企业，就是通过聚焦特定人群的需求，研发差异化产品，从而在市场中占据一席之地。

5.持续变革和代际传承：企业所处的行业、产品和自身都有生命周期，因此持续变革能力至关重要。例如柯达和诺基亚，曾经都是行业巨头，但由于未能及时适应行业变革，最终走向衰落。柯达作为数码相机的发明者，却在胶卷相机向数码相机转型过程中失败；诺基亚在功能手机向智能手机转变的时代，没有跟上步伐。而海康威视虽然在视频监控领域占据全球领先地位，但也担心行业外的跨界打击，因此不断寻求变革。

同时，企业还需解决代际传承问题。许多民营企业在第一代向第二代交班时，容易出现问题，如企业业绩下滑甚至倒闭。联想集团在柳传志退休后，面临着从第二代到第三代的传承挑战；通用电气由于选择了不恰当的接班人，导致公司拆分，经营惨淡。因此，企业在交接班时，要注重使命、管理体系和组织能力的传承，建立良好的公司治理体系，确保企业的可持续发展。

三、组织能力与个人能力的区别

通过具体案例可以清晰地看出组织能力与个人能力的差异。在设计公司案例中，A 公司引入高手，设计速度和质量虽好，但一旦人员离职，这些优势可能消失，这属于个人能力；B 公司导入研发管理体系，实现设计开发模块化、标准化和通用化，无论人员如何变动，都能保证高效设计和高质量数据，这就是组织能力。

采购人员案例中，采购人员个人全流程能力很强，但这是个人能力，一旦其离职，采购工作可能受到影响；而建立供应商认证、产品比选和下单分离的采购管理体系，能使采购过程可重复、结果可预测，这才是组织能力。

管理者案例中，优秀 COO 凭借个人魅力和领导力使部门业绩良好，但这依赖于个人；公司建立一套机制文化和活力体系，包括流程、战略规划流程等，能确保无论谁担任管理者，都能带领团队取得好业绩，这就是组织能力。

判断组织能力的一个重要标准是，当关键人员离职或更换能力稍差的人员时，企业能否依然保持良好业绩，过程是否可重复，结果是否可预测。如果满足这些条件，说明企业具备一定的组织能力。

四、组织能力建设的方法

（一）识别组织能力

1.基于战略分析：根据企业战略规划和商业模式来确定所需的组织能力。若企业采用差异化战略，追求产品领先，就需要具备客户需求识别能力、市场洞察能力、产品研发能力、快速交付能力等。例如，以华为为例，其在终端业务上追求产品领先，通过不断提升自身在芯片研发、影像技术、系统优化等方面的能力，推出具有竞争力的产品。

2.行业关键成功因素分析：不同行业的关键成功因素不同，企业需根据自身所处行业，分析在该行业立足所需的关键能力。快消品行业的关键成功因素是品牌和渠道管理能力，可口可乐凭借强大的品牌影响力和广泛的渠道覆盖能力，在全球市场占据领先地位；娃哈哈同样具备很强的渠道能力和品牌优势。华为的终端业务和运营商业务，由于业务特点不同，其行业关键成功因素也不同，终端业务注重品牌和产品，运营商业务则强调技术解决方案能力。

3.价值链分析：从客户需求识别到商机、合同、订单、交付、确认收入和回款的整个价值链过程中，分析企业在各个环节所需的能力。企业通过优化价值链上的各个环节，如提高客户需求识别的准确性、加快订单交付速度等，来提升组织能力。

4.对标和宏观分析：参考行业头部企业的做法，学习和模仿它们具备的优势能力。企业可以关注行业头部企业在技术研发、市场营销、管理体系等方面的成功经验，并结合自身实际情况进行借鉴和应用。

5.高管访谈：与企业高管进行深入交流，了解他们对组织能力的看法和期望，以及企业在发展过程中面临的挑战和所需的能力支持。高管作为企业的决策者和领导者，对企业的战略方向和发展需求有着深刻的理解，通过与他们的访谈，可以获取有价值的信息，为组织能力建设提供指导。

（二）盘点组织能力

在识别出所需组织能力后，企业要对现有的能力水平进行盘点，找出哪些能力存在短板，哪些能力根本缺失。通过全面、深入的盘点，企业可以清晰地了解自身的优势和不足，为后续的能力培育提供依据。

（三）培育组织能力

1.人：人才队伍是组织能力建设的关键。企业需要拥有一支能够不断涌现人才的队伍，注重人才的选拔、培养和发展。企业可以建立完善的人才招聘体系，吸引优秀人才加入；同时，加强内部培训和人才培养机制，为员工提供晋升通道和发展机会，激发员工的潜力。

2.证：“证” 指的是管理体系，包括流程、IT 系统架构、人力资源管理机制、激励机制等。企业要建立简洁、高效的管理体系，确保员工按照公司要求做正确的事，并把事情做正确。华为的 APT 系统、LTC 系统、研发管理体系等，都是其强大管理体系能力的体现，这些体系为华为的业务发展提供了有力支持。

3.法：“法” 即文化和氛围，包括企业的使命、愿景、核心价值观以及组织氛围。良好的企业文化能够凝聚员工的力量，激发员工的积极性和创造力。华为的企业文化强调以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判，这种文化激励着华为员工不断努力，为实现企业目标而奋斗。

五、组织能力建设的案例分析

（一）华为 IPD 案例

在导入 IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入 IPD 后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。

例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用 IPD 体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。

（二）沃尔玛案例

沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。

沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了 “天天低价” 战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。

六、组织能力建设的保障机制

（一）高层挂帅

组织能力建设相对抽象，底层员工可能难以理解和支持，因此需要高层挂帅。高层要亲自推动组织能力建设项目，将其纳入公司战略规划。像陈丽云老师在帮助企业进行流程体系建设时，强调高管要对流程重视，亲自承担流程的 owner，才能推动流程从规划建设到运营落地的全生命周期，产生实际效果。

（二）战略重视

1.纳入战略规划内容：企业在做战略规划时，不仅要设计战略目标和实现路径，还要设计战略执行体系，核心就是打造组织能力。战略规划应包括经营目标、战略目标和组织能力建设目标，确保组织能力建设与企业战略紧密结合。

2.编制专项预算：在编制年度预算时，除了经营年度预算，还要编制战略项目预算和组织能力建设项目预算，且三大预算相互独立，不得挪用。保证组织能力建设项目有足够的资源投入，并且要求必须将预算花完，以确保项目的顺利实施。

（三）资源保证

为组织能力建设提供充足的资源，包括人力、物力和财力。企业要明确组织能力建设的重要性，优先保障相关项目的资源需求。在资源分配上，要确保组织能力建设项目不因为资源不足而受到影响，即使经营预算紧张，也要保证组织能力预算的投入。

（四）专项激励与纳入考核

1.专项激励：集团对下属经营单位承担的组织能力建设任务给予专项激励，不挤占经营单位的资源包，避免影响其经营积极性。通过设立专项奖金或额外的奖励包，鼓励经营单位积极参与组织能力建设。

2.纳入考核：将组织能力建设纳入绩效考核体系，在组织绩效中专门单列组织能力和后备干部培养的内容。对高管进行述职，要求其汇报组织能力建设的成果。同时，导入平衡记分卡作为战略监测工具，利用平衡记分卡的学习和成长维度，确保组织绩效与组织能力建设紧密挂钩。

七、企业组织能力建设的现状

（一）大中型企业情况

大中型企业相对比较重视组织能力建设，为解决业务可持续发展和经营风险防控问题，它们在流程、组织、IT 系统、企业文化建设等方面不断投入。虽然可能没有明确以组织能力的概念来推进，但实际上一直在做相关的工作，通过优化管理体系来提升企业的竞争力。

（二）经营困难企业情况

一些陷入经营困难的企业，由于忙于生存，如刷单、交付回款等，没有精力和时间从事管理体系建设。这些企业往往将短期利益放在首位，忽视了组织能力建设对企业长期发展的重要性，导致企业在困境中难以实现突破和转型。

（三）中小企业情况

中小企业老板在组织能力建设方面的意识普遍不够。部分中小企业之前发展顺利，存在路径依赖，遇到困难时，总希望通过一些短期的 “大招” 来解决问题，而不是通过加强管理体系建设来提升组织能力。同时，组织能力建设难度较大，涉及到业务变革，许多中小企业因害怕困难而选择绕开，不愿意去面对和解决这些问题。但组织能力建设是中小企业发展绕不过去的关键环节，只有加强管理体系建设，提升组织能力，中小企业才能在激烈的市场竞争中立足。

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