绩效分析为绩效改善提供依据，绩效分析是避免绩效考核形式主义的根本保证。

绩效分析个人要做，部门负责人、企业负责人更要做。鉴于实践中，部门负责人的绩效分析是企业绩效分析中最大的短板，故此，从部门负责人如何进行绩效分析入手，提出我的建议，供企业主管参考。绩效分析必须注重五个方面：

（1）肯定成绩。

成绩就是上阶段本部门或本系统的工作成果。肯定成绩通常先说经济指标，再讲重点工作；先说团队成就，再讲特别贡献。能用数据说话的，绝不要用形容词；能够对比的，最好有同比、环比分析。总结成绩的目的是为了对照年度目标、对照阶段计划从而确定完成进度，完成得好，要鼓舞团队士气；完成得不好，要让大家知道存在的差距，查找不足，迎头赶上，激发下一阶段改善进步的动力。要记住，完成计划的比例即便低于100%，也是成绩，也要表扬肯定，只不过比达到或超过100%的成绩要低。

如果成绩特别突出，也要在此进行分析，分析超额完成计划的原因，总结经验、借鉴推广，把个人经验变成团队能力，把团队经验变成整体能力。这就是总结的意义。

（2）找出不足。

不足就是做得不好，没有达成目标，或者没有按计划完成任务都属于工作不足。寻找不足通常先找团队整体不足，再找多人共同的不足，最后找有典型意义的不足。

从哪里找不足？从绩效考核得分统计中寻找。某项工作大家都没有完成，就属于团队整体不足；某个错误有其中几个员工都犯，就属于多人共同的不足；某项工作只有一个员工出错，原来我们认为这是根本不可能出现错误的环节，居然有人犯错，这样的错误就有典型意义。还有，一个不起眼的小错误却导致了严重后果，如因一个烟头而引发了火灾，这也属于有典型意义的不足。

（3）分析原因。

发现不足，一定要及时分析工作未完成的原因。

出现团队成员整体不足，一定是企业的问题。企业的问题要么是外部环境、客观条件的问题，要么是内部管理的问题。如果是内部管理问题，要么是制度流程不合理，要么是标准不切实际，要么就是培训不到位。

一个员工犯错，可能是员工的问题（也不排除管理问题），但多个员工犯错，一定是管理上的问题。我们可以通过鱼骨头法、5W2H法、头脑风暴法、思维导图、教练技术等方式方法，寻找问题发生的原因。

某个员工总是犯同样的错误，虽然是他个人的问题，但也是管理问题。重复出错，要么能力不够，要么态度不好，要么资源不齐，凡此种种都是管理问题。能力不够，是培训不到位；态度不好，是管理不到位；资源不齐，更是管理不到位。

（4）制定措施。

搞清工作不足的原因，接下来，制定改善措施就有条理、有依据了。发现制度有漏洞的，完善制度；发现流程有缺陷的，完善流程；发现标准不切实际的，修改标准；发现能力不足的，通过培训提升能力；发现态度不好的，通过批评教育改变态度；发现资源不齐的，调整资源进行优化配置；发现外部不足的，调整合作者或增加优质合作者。

制定改善措施一定要落实到个人、落实到每一天。其实，就是把改善措施列入下一阶段计划中。

（5）跟踪落实。

既然改善措施已经列入下一阶段计划，接下来要做的就是跟踪落实。PDCA循环也好，计划管理八步骤也好，都能帮助你解决问题、改进工作、持续进步。

绩效分析的实质就是肯定成绩、总结经验、激发斗志活力，有利于发扬光大或他人学习；发现不足、分析原因、制定改善措施，有利于把工作做得更好，同时防止自己或他人再犯同样的错误。通过周期性地分析改善，提高个人履职能力，提升团队协作合力，提高企业管理水平，提升企业整体效益。

绩效分析在绩效管理中的重要性远远超过绩效考核。换句话说，绩效分析比绩效考核更关键、更重要。严格绩效考核，学会绩效分析，做好绩效改善，你会发现绩效管理原来如此生动有趣，对工作改善、对员工进步、对企业发展、对社会文明有诸多裨益。