所谓渠道管理，抛开渠道模式规划与布局不谈，其实就是对渠道商的管理。不同的行业、不同的厂商、不同的产品有着不同的渠道结构与层级，但最终都逃脱不了渠道商包含的经销商、二批商、二套经销商、终端商组成的四大金刚。经销商的选择、盘整与评估、分类分级管理、考核与激励、专营专销，二套经销商作用的发挥，二批商竞争力的提升，对渠道商终端的管理等都是渠道管理的重要内容，直接决定销量。

一、经销商选择——量体裁衣

对任何厂商与品牌而言，经销商的选择，应该是没有最好，只有最合适，只有与公司发展阶段、品牌强势程度、资源匹配状况、区域发展状况等相匹配的经销商，才是最合适的经销商。

（一）大未必美

相信多数品牌都抵挡不了拥有良好渠道资源和庞大资金实力的大经销商的诱惑，希望借助大经销商的能力迅速占领市场。但大经销商把你的品牌放在什么位置上、愿意投入多少资源运营你的品牌，直接决定了你的品牌的成败。对强势品牌而言，因为拥有与大经销商相对对等的话语权，大经销商还不敢过于放肆；但对众多小品牌而言，则是另一番景象，在大经销商面前，小品牌大多只有仰人鼻息、看人脸色的份。一个无法掌控自己的经销商、渠道策略难以得到有效执行与落实的品牌，其命运也可想而知。

其实，有些经销商是大而不强，诸如欧莱雅、宝洁的一些已彻底沦为物流商的经销商，他们已经基本丧失了渠道开拓与终端管理的能力，急需开疆辟土的品牌，与这样的经销商合作无疑是在自寻死路。

（二）忠诚度第一

经销商的资源、实力与能力固然重要，但如果对品牌没有足够的忠诚度，不愿跟随品牌长远发展，这些经销商所拥有的一切对品牌的意义并不大。

在本土化妆品品牌中，唯一能与国际中高端品牌正面交锋的佰草集在开创之初，就坚决确立“忠诚度第一”的原则，所选择的绝大多数经销商都没有行业经验，但他们把自己的所有积蓄甚至身家性命都押在了佰草集这个品牌上，可想而知，他们的忠诚度、配合度之高与执行力之强悍！他们的渠道资源与经验固然不足，但这可以通过自己的努力、坚持与佰草集的指导迅速弥补。

当然，对这样的经销商，品牌也应该不遗余力地予以支持与扶持。佰草集河南代理商在运作佰草集两年后的春节，其与助手掏光口袋里仅剩的30元现金，靠佰草集给予的超大信用额度才渡过难关，最终成为佰草集代理商中的NO.1。也正是因为这批铁杆经销商的存在，才成就了佰草集今日的行业地位。

（三）渠道专属化

不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，KA经销商去运营药店渠道一头雾水，药店经销商去运营母婴连锁渠道也难免不知从何处下手，专营店经销商涉足百货必然会经历阵痛，线下经销商涉足线上等于从零开始学起。虽然不排除有些实力强的经销商在多个渠道都可以驾轻就熟，但术业有专攻，让专业的人做专业的事才是正道。

联纵智达在为膳食营养补充剂非直销领域的第一品牌——汤臣倍健服务时，就强调了这个问题，重新梳理了多渠道运作的汤臣倍健的渠道体系，将药店、KA等渠道交给专业的经销商运作，这才成就了近几年汤臣倍健终端数量几乎翻倍的增长与单店产出年均达到两位数的提升率。

（四）区域定位决定经销商匹配类型

如果根据市场容量和竞争状况等维度，将品牌的现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，那么，不同的区域定位就决定了与其相匹配的经销商类型。

在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是品牌最需要的能力；

在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是品牌需要考虑的因素；

在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力应该被作为首要考虑因素。

二、了解自己的经销商——盘整与评估

我们在为客户服务的过程中发现，不仅中小厂商对自己的经销商缺乏深入的了解，就连白象这样的大品牌的经销商基础数据信息也不完整。没有对经销商的精确盘整与评估，分类管理就无从谈起，优胜劣汰也无标准可依，只能拍脑袋、凭喜好行事。

（一）经销商盘整

将所有经销商登记造册，掌握经销商的所有基础信息，对他们的渠道资源、资金情况、销售情况、市场开发能力、维护能力、发展潜力、人员配置、仓储物流能力等了如指掌，为下一步经销商的评估与分类做好准备。充分了解客户才有可能更好地为客户服务，王永庆卖大米时，就清楚地掌握了他的顾客的米缸容量、家庭人口等……

（二）经销商评估

经销商盘整工作完成后，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域市场内的可代替性等，将经销商分类分级。

建立评估体系：要对经销商进行评估就需要一套严谨的评估体系，力求做到客观、公正。

拿白象来说，我们依据经销商对白象的贡献、经销商对市场竞争的位置分析、经销商对市场的管理和品牌运作支持等维度，为白象建立了星级经销商评估体系，如表1-1所示。

表1-1 星级经销商评估体系