运营管理是保证年度经营计划运作的重要手段，在运营管理中项目管理和会议管理是重要且容易忽略的环节，以下分别介绍。

项目是临时的、独特的、需要渐进明细的工作，而职能经营是永久的、重复的、需要在标准化的生产线上进行的工作，这是项目与运营经营的这三大主要区别，也是我们了解关键任务的基本前提。

我们在2.4.2节中确定了关键任务，本质上是确定了项目（严格来说是项目集）。在确定项目之后，我们还需要将项目进一步细化，转化为可衡量、可跟踪、可管理的行动计划（项目分解）。WBS是项目分解的常用技术（如图3-49所示），工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。创建工作分解结构，就是按照“自上而下”的方法把整个项目和项目可交付成果（较大的工作单元）按照层级规则，分解成较小的、可化的、便于计划、管理和控制的工作单元的过程。将关键任务进行分解有两个目的：一是关键任务是3-5年内“难而正确的事情”，短期内难以完成需要较长的时间；二是为了战略执行的连贯性。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》提出了“好站战略”三个要素，其中一个就是“连贯性活动”，两者逻辑是相通的。

图3-49 WBS方法论

在此，笔者有必要指出当今战略执行一个重大的盲点——项目管理。战略大师早就意识到了项目管理的重要。迈克尔·波特在其于1996年发表的《什么是战略？》一文中写道：“战略的本质在于活动，选择与竞争对手不一样的方式完成活动，或者完成不一样的活动。除此以外，战略不只是顶住竞争的市场口号。”活动或过程都需要通过项目来创建和改变，因此一个需要新过程或新活动的战略需要通过项目来设计并予以实施。

战略执行重大的盲点——项目组合管理的战略角色，职业经理人需要将战略语言转化为项目用语。项目是战略执行的牵引点，项目组合管理是最好的战略执行路径。遗憾的是，大多数高级管理者和战略思考者都没有系统地学习过项目管理语言。