第八节 “半普药”——爆破普药企业三低困境

章建楠

普药红海竞争激烈，此消彼长，因而成长和突破成为普药企业的主旋律。但成长的烦恼不断却又挥之不去，难到只能随波逐流？在这里，我们尝试剖析普药企业常见困境，浅议突破成长瓶颈的路径。

一、从三低困境到普药突破

每到普药企业，最常听的三句话是：“事情做了，但没有效果”，“钱花了，但没有回报”，“指标订了，但很难完成”。这反应是一种普遍现象，既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。

所谓低效，包含两方面的意义：

（1）由于没有明确的销售方向，没有创新的销售手段，造成销售费用投入产出比不高，市场份额没有扩张，销售规模没有上去。

（2）销售能力不足，销售模式落后，虽拥有众多的产品资源，却没有充分释放产品潜力。

所谓低利，体现在三个方面：

（1）生产成本控制能力低，没有做到在保障质量的前提下，成本最低、最优。

（2）产品结构不合理导致利润很低，大量低/负毛利率的普药产品占了主要的销售额，高毛利率的普药产品没有做出规模，有些可作为高毛利率销售的普药产品却以低毛利率销售。

（3）费用管理能力非常弱，销售费用居高不下，造成大量销售费用的浪费。

所谓低增长，就是缺乏增长的驱动力，没有增长后劲，可以从三个角度来理解：

（1）销售模式很传统，是简单的渠道模式、价格销售；市场管控意识缺位，市场管控能力缺失。

（2）很多企业虽然借鉴了销售新模式，如二级分销、深度分销，但对新模式的本质认识不深，对新模式的关键节点没有把握，所以没有真正提升销售。

（3）在销售理念上，销售人员不愿意改变，不接受新思想，变革意识比较低，学习意识比较差，思维还停留在业务员的层面，没有转变到市场管理者的层面。

面对困境，总有企业抱怨：“新产品不给力，找不到突破点。”据笔者观察，大部分普药企业不是没有好产品、新产品，而是只会吃老产品，吃老市场，不会玩新产品；总是用老眼光看新产品，用老模式做新产品，用老手段玩新产品，造成新产品“早衰”。没有对普药产品线进行全局性思考，只对个别产品的个别点进行思考，就无法取得突破。

普药企业要突破成长怪圈，可以从战略和战术层面思考：

（1）战略层面上，普药企业从长远上来讲要做大的转型，向品牌化、基药化和直供化转变。在这个基础上，持续优化产品结构，围绕产品制定营销策略，提升营销手段。

（2）战术层面上，就现有产品进行产品梳理，优化产品结构，变革销售模式，增加操作手法。战略突破要先以产品结构优化和销售模式变革为基础。中小企业面临现实困难，需要先在战术层面上突破，以现有产品进行突破。

二、没有相同的产品，只有雷同的策略

普药流通模式的核心是费用驱动，关键是对通路和终端的掌控。企业通过费用抢占有限的市场容量，挤占同类竞品的市场份额；通过合理的利益投放，疏通稳定通路和终端，保证市场份额持续增长。所以，我们首先需要梳理产品线，筛选出有毛利空间的、适销对路的产品，找到费用的有效来源，将费用花到关键性的通路节点和针对性的营销活动上面。

对产品进行梳理以后，我们会发现：有一部分普药产品具有较高毛利空间，能够满足商业促销和终端促销的利益链设计要求，我们可将这类推广型产品称为“半普药”；大部分普药产品毛利空间较低，不能做促销设计，这类流通型产品可称为“大普药”。具体如表5-1所示。

表5-1药品产品梳理的分类标准

“半普药”和“大普药”分类是建立在产品力和价格力区别基础之上的：其根本因素在于产品力，即产品的生命周期和产品特性；核心因素在于价格力，即可用于市场操作的毛利空间，这是流通利益链重置的驱动力量。对于处在成长期和成熟前期的“半普药”产品，可以通过进一步的市场推广和医学教育提升产品认可度和销量；对于处在成熟后期和衰退期的“大普药”产品，企业对其进行市场推广的投入产出率很低，往往也没有这样的市场推广费用。普药产品多是自然流通与销售，但“半普药”有较高的毛利空间，可以在一个立体的流通体系中设置商业促销和终端促销，由利益驱动加速药品的流速，成为整个药品流通链条上的黏合剂和加速剂。

三、以“半普药”重塑销售体系

以“半普药”为基础，设计利益链的合理分配，建立普药企业所需要的可控的、立体的二级分销体系，带动整个普药产品线销售业绩的提高。在一定规模“半普药”促销利益的驱动下，通过先人一步的市场策略，在各个通路节点上，以压迫式打法驱逐竞争对手，加速普药产品从普药企业、向各级商业流通企业及终端客户顺畅流动；持续通过转变合作、下沉服务工作，形成对临终端和终端客户的掌控，形成对市场的掌控，保障企业业绩的增长，实现销售规模和销售利润的双提高。

“半普药”产品的选择不但是根据一定标准进行的筛选产品，更是在产品策略和产品战略层面上的设计与再造。在一个治疗领域或者一个细分市场，树立“半普药”产品龙头地位，并与“大普药”产品形成一个或几个产品组合或销售组合，满足不同层次商业公司的需求；根据产品规划建立产品梯队，通过“半普药”产品的成长与替换，不断驱动整个普药产品线的优化与提升。但很多普药企业经过多年的价格竞争，其大部分产品毛利率不足30%，很难选出合适的“半普药”产品。这种情况下，通过筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计、新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品。

立足于眼前，以现有“半普药”突破三低困境，既是战术的选择，也是战略的选择。“半普药”产品选择的实质是产品结构的二次优化，改善了盈利结构，带动了销售模式的变革。企业也由此建立了可控的销售渠道和业务体系，并为潜力品牌产品成长提供通路和路径，为三低困境战略突破的坚实模式基础和体系基础。

选择半普药，赢在当下。