第一节  调结构、挖潜力：M企业从营销到盈利的破局之道

林雷

M企业，由于产品同质化严重，企业综合实力较弱，近年来总销售额徘徊不前，维持在5000万元左右。由于产品少，产量低，单位成本比行业平均成本每支高出3块钱，实际净利润率只有不到3%。而且，一品独大现象严重，产品A占总销售收入的93%。面临竞厂强大的学术推广能力和有力的市场政策，产品A的市场空间被严重挤压。企业面临严峻形势。

从金融的角度出发，企业的唯一目标是创造利润。所以我们从利润、收入和成本的关系开始分析，归纳解决企业问题的核心思想：解决收入少（产品力、营销力、品牌力弱），或者成本高（资源浪费、成本分配失衡）。而收入和成本又是负相关的：通过销量的增长，也能使成本摊薄。所以解决大部分企业盈利问题的首选应是解决营销问题，再解决成本问题。

我们发现，M企业面临的主要问题如下：

（1）流动成本高：销量低，难以摊薄成本：只达到满负荷运作的1/3水平；

（2）财务成本高：固定资产折旧大，财务成本高；

（3）研发成本高：持续对新产品进行投入，但由于研发能力较弱，耗时长，耗资大；

（4）产品同质严重：两个产品竞争厂家有均有15个以上，在产品高度同质化的情况下没有进行差异化定位和营销。在企业实力不占优的情况下，逐渐失去市场；

（5）资源浪费严重：产品目标医院相同，目标科室重叠，但由不同代理商代理，浪费代理商资源和医院资源；

（6）招标职能缺失：导致了产品A中标价格低，失去对代理商吸引力；

（7）策划职能缺失：没有市场部、没有产品经理、没有策划职能；

（8）服务职能缺失：由于销售部只有4人，出差频率低，不能与代理商进行良好的沟通。不能做到快速适应市场形势，不能对代理商提供最好的服务；

（9）公关职能缺失：对突发事件没有抵抗能力，不能争取有利政策；

（10）销售模式混乱：流通利润低，却严重影响市场价格，负面影响大；

（11）销售政策失衡：底价高，标价底，操作空间小，导致代理商背叛，失去市场；

（12）市场结构失衡：国内产能严重过剩，在激烈竞争中没有调整市场结构；

（13）人员动力不足：销售人员薪酬固定部分大，浮动部分小。

企业需解决的问题往往很多，但解决问题须分轻重急缓。我们把问题分成4大类。对企业影响大，且易解决的问题，必须在短期内作为重点解决对象和方案设计的重中之重。对于较难实施但影响大的问题，如产品策略的制定、招标能力的提升，须在方案设计完成后，由项目组与同企业共同推进。所以在解决短期问题的同时，须从全局考虑，设计系统化解决方案。而影响小，但容易实施的问题，将根据整个方案来选择解决的时机及手段。所以，项目组根据解决问题的难度和问题的重要程度，设计整体方案。

经过模型的分析，对需要最先解决的问题达成了一致：销售政策失衡，销售模式混乱，人员动力不足及资源浪费严重。因此，我们把以下四个方面作为短期重点解决的着手点：

（1）调整销售政策：降底价、增强功能性返利，使替换成本大于维持成本，增加市场支持和开发等专项奖励；

（2）优化销售模式：从渠道流通向医院推广转型，从重点市场向一般市场扩张；

（3）调整薪酬结构：增大提成部分比例，提成与销售业绩，增长率紧密挂钩；

（4）充分利用资源：针对产品A代理商，设产品B的市场开发支持和奖励。

另外，由于客户的产品结构简单，必须回归客户需求的本质：将产品做大，利润做多。所以，基于产品本身制定产品营销策略至关重要。由于客户的两个产品为处方药，我们从产品学术性和营利性两个方面开始对产品进行分析。产品A是已上市15年的里程碑式产品，产品力很强。但由于上市时间长，竞争厂家多，产品A跟竞品比无论从推广能力上还是价格上均有明显的劣势。由于对代理商的政策较差，市场被抢占，代理商背叛。只是靠个别代理商，在个别地区的销售支撑一定的规模。但由于政策跟竞厂差距较大，即使是现有代理商，也没有开发市场的动力，且有替换产品的可能。所以，对于产品A，我们从市场政策调整开始，采取“保我争他”的策略。通过对价格、销量弹性的关系分析，从降底价开始，维持住现有代理商。我们通过强化学术支持，活动赞助等功能性返利鼓励代理商维持、开拓市场，并增强和代理商的沟通，打造厂家产品、服务＋代理商网络、资源的“1＋1”代理模式。

目前销量有限的产品B在国际上应用广泛，且在多个治疗领域有明显优势，卵巢癌治疗只占整个用药领域的40%。但由于国内的学术和临床实验较国外落后，所以在国内只局限于在卵巢癌的治疗中使用。我们通过对医生的访谈，和国外学术依据的分析，明确了产品B在放疗、普外等科室使用的可行性。而且我们预计随着国内学术水平的跟进，产品B在国内的用药领域必将规模性拓展。产品B虽然目前在卵巢癌治疗领域面临的竞争激烈，但在其他治疗领域前景非常辽阔。所以，我们提出了具有前瞻性的差异化市场细分，制定了拓展科室、适应证的策略。并利用国内外产品B市场供求失衡的现状，出口退税的有利政策，明确了“产品国际化”的方向。

我们制定的整体方案还包括其他方面：

（1）凝聚企业团队：统一思想、统一言论、统一装备；

（2）补充市场队伍：增加区域招商经理，保证销售部对代理商的接触频率，把握市场信息，增强市场开发力度；

（3）强化客户服务：增加对代理商的沟通频率，增强人性化情感交流；

（4）拓展用药领域：开拓用药领域，转移竞争最激烈的肾科至肿瘤科、妇科；

（5）强化政府公关：通过当前的政府审查，建立双层三级的政府事务网络，逐步获得有利资源；

（6）出口周边国家：借力于当前出口退税的有利政策，向东南亚需求量较大的国家出口。

在明确了方案的操作计划后，通过共同推进，企业调整了市场政策，强化了代理商服务职能，增强了团队战斗力，开拓了新的市场。目前企业由于销量的提升，带动了生产资源的较充分利用，从而摊薄了成本。企业短期盈利已经实现，长期盈利能力已明显提升。

医药企业面临的问题往往多而杂，涉及面广而具体，但营销往往是解决大部分问题的绝佳切入点。我们必须既要考虑企业整体发展，又要对问题充分深入，寻找问题的根源，系统性地归纳，并分析解决问题的思路和方法。这是我们解决企业盈利问题的核心。