“就企业规模而言，我们面对的并非古典物理学的渐进过程，而是量子现象。……企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。”

先解释一下量子现象和古典物理学。古典物理学认为一切都是连续的，比如说温度，气温从25度升到29度，那么中间一定是经过了26度、27度和28度（以及中间任何一个你能写得出来的度数），这种连续性的假设是牛顿力学、麦克斯韦物理学的基础。而量子力学的基本假设是能量在发射和吸收的时候，不是连续不断的，而是分成一份一份的。

换句话说，企业的规模也不是连续的，而是跳跃式的，从小企业跳到中型企业，再从中型企业跳到大型企业——在不同规模的企业之间有鸿沟存在。

跨越鸿沟的秘诀就是管理层改变“态度”和“行为”。

俚语云，世界上有两件事最难：

1、从客户的口袋中拿出钱；

2、改变自己脑中的想法。

与第二条相比，第一条似乎还容易得多。不少企业的企业家喜欢谈论新的经营之道、新的组织结构，认为自己已经在发生“蜕变”等。可是不管企业家怎么说，你会发现真正的改变往往非常之少，即使企业调整了组织结构和一些制度，但企业家脑子里的观念却兜兜转转，数年过去几乎没有变化。这种情况所在多有。

这也不能怪企业家，要知道普通人观念就很难转变，而企业家在人群之中往往属于“信念坚强”的人，在他（她）取得了初步成功之后，一些观念被加固了，过去的成功反而变成了成长路途上的阻碍。观念决定态度、态度决定行为——即使企业家本人直觉感到这样做不对，同时又有足够的激情也无济于事——德鲁克告诉我们：“善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力上的改变。”

除了企业家之外，企业的高层和中层同样难以改变，在跨越鸿沟的同时，有一批老的企业功臣会跟不上企业发展，一定会掉队，他们会严重压抑企业的成长进程，如何处理这个问题对于中小企业至关重要。

究竟应该怎么做？德鲁克在西尔斯公司的大案例中曾给出过一个好例子（在现实中我们极难看到这样不同寻常的魄力）。

朱利叶斯罗森沃尔德(Julius Rosenwald)从理查德·西尔斯（Richard Sears）手中接管理了西尔斯公司（参看第十三讲），然后用10年的时间把西尔斯公司从濒临破产的小企业经营成为全国性的优秀企业。20世纪20年代中期，罗森沃尔德意识到西尔斯公司及其管理模式需要有一次飞跃，而且他也清醒地意识到，这次飞跃的带头人不可能是他自己。于是，他开始寻找继任者，最终找到罗伯特伍德（Robert Wood）将军。伍德在一战期间曾任美国陆军的军需局长，退役后成为西尔斯公司最大对手华德公司的销售副总经理。在仔细观察之后，罗森沃尔德决定聘请伍德做西尔斯的总裁。不过接下来的故事有点不同寻常——罗森沃尔德带着一批原来西尔斯的管理团队集体引退！

再接下来，西尔斯建立了新的分权制的组织结构、向零售商店拓展并创新商场选址……直到1954年春季卸任西尔斯公司董事长，伍德将军率领西尔斯开创了一个新的零售时代。

集体引退不是一个常见的做法，也不是本书的提议，但它充分说明了成长的难度，如果企业家和高层不能从根本上想清楚这个问题，那么一切的理想、美好的愿望、坚持的努力都没有太大的用处。

最后，成长并不是企业的目标！真正的目标是取得更高的绩效、变成更好的企业，成长只是过程中的副产品。

投资公司喜欢投高速成长的企业其实是一个误区，如果是随时会有接盘侠出现的短期投资也许没有问题，稍长期的投资就需要谨慎。按照惠普公司管理之道的理念，一家企业最佳成长速度是在年增长20%以内，这样的话大概4年时间销售规模翻倍，而4年时间恰恰是一个人成长晋级所需的时间。所以，凡是超过此速度成长的企业，都在“流血奔跑”，企业组织会变得脆弱而难以管理，如果外界环境一旦意外变化，就可能有重大风险出现。这方面的例子举不胜举。

在国内的市场环境和较为浮躁的投资心态驱使下，“风口上的猪”成为资本趋之若鹜的对象。不过就像阿里巴巴集团创始人马云所说：“风过去了，摔死的都是猪”。在比速度的赛道上，极难判断哪些企业会成为最终的领先者。真正起作用的因素都是看不见的，其中一个最重要的因素是“企业管理当局对企业成长进行管理的能力以及制定出在淘汰过程中能够占有领先地位的战略的能力。”