1．梯队建设

经营长竞聘上岗工作，极大地调动了W集团广大干部员工的工作积极性，但是这只是人才队伍建设的开始。我们更需要建立一个层次清晰、发展方向明确的人才储备机制，为公司发展持续、稳定地提供人力资源支持，满足W集团阿米巴经营对经营长人才的需求。

为此，我们设计了一套关于经营长梯队建设的动态与例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。梯队建设机制，简单讲就是通过结构化的流程来评估、培训、发展有潜力的管理人员，使其获得当前与未来工作中所需的管理能力，确保W企业随时储备一支优秀的管理人员队伍，以满足企业阿米巴经营发展需要。

很多成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其梯队计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。在美国，50％～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。自20世纪60年代以来，IBM就实施了管理者继承计划，其目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。

人才培养是GE的长项之一，达85％的管理人员都是内部提拔的。同时，每年也会对公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。GE电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者人选，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

W集团的人才梯队建设管理体系包括：梯队人才池建设、人才选拔、人才培养、人才评估、发展激励等五个部分。这五个组成部分以人才池为中心，其他四个组成部分围绕其开展具体运作。“梯队人才池”就像一个鱼塘，“人才选拔”就是选鱼苗入池，“人才培养”就像日常喂鱼，“人才评估”就像从鱼塘中捞鱼，而“发展激励”主要是对鱼塘负责人的激励。

2．常见误区

在W集团的企业实践中，在进行阿米巴经营之前，很多下属分子公司曾经也都进行过人才梯队建设，但或多或少的都出现了一些误区，主要表现在以下几方面：

（1）为了人才建设而建设，梯队建设结构不合理。

主要表现是，没有按照集团战略规划及人才需求结构进行人才发展通道和各类人才池设计，也没有按照各岗位层级分别设计储备、培养计划。结果，分子公司层面干部队伍建设各成体系，但因评价标准不统一，在集团层面上各公司之间的干部蓄水池互相之间不兼容，使得集团长远发展最需要的人才团队反而没有培养计划。

（2）入池标准不明确，后备人才选择较多。

鉴于分公司人力资源管理水平良莠不齐，实践中往往有个别公司使用一些模糊性、概念性的词汇作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评价优异的；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高等……这样不仅难以操作，而且培养计划制定没有针对性，非常不利于选出合格的人才。另外，按照这样的标准选择潜在经营长时，符合条件的人才过多，而这会大幅增加了培养成本。

（3）看起来培养了很多后备人才，但企业出现岗位空缺时，发现可用的寥寥无几。

很多分、子公司的梯队建设是作为一种培训项目开展的，而没有按照集团、分、子公司未来需要的岗位素质能力要求进行系统的分析，并在分析结果基础上设定多种维度的评估、多种方式的培养方案。这种项目式的干部培养，结果往往是花费了大量的精力、金钱、培养很多人，但适合岗位需要的不多，尤其是针对W集团的经营长梯队建设。阿米巴运营所需要的能力、素质要求与已往对干部队伍的要求差别较大，需要更有针对性的培养、评价计划。为此，需要一套更加基于岗位任职能力的系统化、针对性强的干部培训方案。

（4）人才入库培养多年，迟迟没有晋升机会。

W集团是一家跨多种行业的产业集团，旗下很多分、子公司是从老国企改制而来的。经过多年的发展，虽然业务范围相对稳定，但由于没有太多的新业务拓展，中高层干部基本不流失，导致没有太多的晋升岗位出现，很多储备人才几年下来一直处于被储备状态，影响了他们的工作积极性。

（5）特殊岗位“太子”式“一对一”后备计划。

由于受到了一些旧有的机制、体制影响，W集团有些分、子公司在为一些高层岗位、特殊岗位储备接班人时，往往确定一到两个“太子”为接班人，变成一种“人盯人的储备计划”，即下面的人等待上面的人早日升迁，以盼早日晋升，而往往“太子”迟迟得不到提拔，很容易认为是上级在打压。同时，“太子”被定为后备人才的消息公布后，其他人员就会感觉丧失了发展机会，失去了工作动力，甚至消极怠工。

3．建设原则

为了建立一支适合W集团的经营长梯队，综合考虑企业实际情况和梯队建设常见误区，我们确立了经营长梯队建设原则，以培养稳定可靠的后备梯队。

原则一：基于W集团组织关键能力，选择关键岗位建立人才梯队。

首先基于W集团业务状况、企业战略发展需要、相应的业务策略以及阿米巴经营模式与人力资源策略等，明确组织需具备的关键能力，据此来确定对应的关键岗位。实践中，可以按照关键岗位群的方式来储备人才，应避免仅仅为某个具体的岗位指定储备人才。也就是说，在公司内部的主要管理体系里面，从每一个体系选出不多的岗位组成一个岗位群，进行人才储备。

原则二：专注于经营长队伍的领导力提升。

W集团的梯队建设体系必须是一个以领导力发展为导向的体系，而不是一份高潜质人员的名单。基于胜任素质来确定关键岗位的关键能力要求，而岗位关键能力又是领导力发展、提升的依据。同时，拟定培训计划时，不仅要提供课堂培训，还要通过岗位轮换、导师制等多种形式在实战中提升经营长的领导能力。

原则三：公开选拔。

通过选拔标准公开、选拔过程公开、评价结果公开、使用方式公开等，实现公开选拔、公平使用。除非特殊要求的、敏感性的关键岗位人才选拔，都应该采用公开选择原则。

原则四：定期评价。

W集团的梯队建设过程中，要定期了解梯队人才是否正在以预期的速度提升能力，能否在合适的时间胜任合适的岗位。人力资源管理部门通过制定评价方案，评价梯队人才的学习与成长情况，根据各项考核指标的得分情况，衡量梯队人才是否达到了继任岗位的工作要求。

原则五：优胜劣汰。

W集团的梯队人才池，一定要是个活水池，才能有生机活力。人力资源管理部门对资源池要进行动态管理，结合考核情况，定期进行调整，以及淘汰不合格候选人。

原则六：内部培养为主，外部引进为辅。

“内部培养为主”能够给员工更多的职业发展机会，职位提升本身就是一种有效激励措施。原则上，W集团只考虑从外部引进那些培养周期较长、战略性储备岗位。

4．人才池建设

人才池建设是人才梯队建设的开始。W集团要综合考虑企业梯队建设所要达到的目的、梯队建设原则等因素，对人才池进行具体设计。

在W集团，为了达成公司的梯队建设目标是：培养一批想干事、能干事、干成事的具有“奋斗精神”的储备人才，确保公司管理人才和营销人才的供给。根据此目标，结合梯队建设原则，我们分别建立了职能管理类经营长、营销管理类经营长的人才储备梯队。

职能管理类经营长储备梯队：

科员→骨干→副科长→科长→中层管理者→高层管理者

营销管理类经营长储备梯队：

营销员→骨干营销员→主任级经理→科级经理→中层经理→高层经理

在储备人才梯队划分基础上，为了达到公司设定的“低级别为高级别提供储备人才的梯队建设目的”，我们分别建立了“雏鹰”“显鹰”和“雄鹰”三级储备人才库，“雏鹰”人才库主要储备基层后备人才，“显鹰”人才库主要储备中层后备人才，“雄鹰”人才库主要储备高层后备人才。

5．人才选拔

储备梯队人才数量过多或过少，都会影响后续的梯队建设质量。为此，首先，在人才选拔时我们限定了三类人才池的人才比例。在职能管理类、营销管理类经营长的储备梯队中，“雏鹰”储备人才池中的人数不超过现有中层干部人数的40%比例；“显鹰”不超过现有中层干部人数的20%比例；“雄鹰”不超过现有高层领导人数的10%比例进行选拔。

其次，明确进入人才池的选拔条件。例如，在W集团我们采取了这样的规定：

（1）“雏鹰”储备人才

年龄要求：年龄在30周岁及以下。

资历要求：全日制本科学历、本公司3年以上工作经验；研究生学历、本公司2年及以上工作经验。

绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。特别招聘人员可列入雏鹰储备人才库。

（2）“显鹰”储备人才

年龄要求：年龄在35周岁及以下。

资历要求：本科及以上学历、本公司8级岗位5年及以上工作经验。

绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。选拔年度前3年内，至少获得公司1次优秀员工。特别优秀的人员，报经集团领导批准可适当放宽条件。

（3）“雄鹰”储备人才

年龄要求：年龄原则上40周岁及以下。

资历要求：本科及以上学历、本公司中层8年及以上工作经验。

绩效要求：上一年度绩效考核A级次数累计三次及以上，且C级次数为零。本年度民主考核及评议优秀，且年度工作达成获得集团分管领导认可。特别优秀的人员，报集团董事会批准可适当放宽条件。

第三，人才选拔。

候选人要经过报名、资格审核、评审考核、综合排名、公示审批等过程，才能最终确定成为进入人才库的储备人选。实践中，我们的选拔与评审过程参照了竞聘上岗的相关内容。评审时，针对每个岗位胜任素质所要求的关键能力进行了重点考核，如：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力，等等。

“雏鹰”储备人才每年集中组织选拔一次，“显鹰”“雄鹰”储备人才原则上每2年集中组织选拔一次。特殊情况下，显鹰、雄鹰储备人才每年度可经集团董事会审批后酌情进行增补选拔。

6．人才培养

在W集团的人才培养过程中，我们按照“直接上级帮带、隔级领导关注、人力资源部门辅导的‘三结合’培养原则”，由储备人才的直接上级作为教练，隔级上级作为导师，人力资源部门人员担任辅导员，保证每名储备人才都有一个培养小组对其进行系统的培养。

直接上级作为教练，主要培养形式是日常工作中的传、帮、带，制定详细且切实可行的业务能力提升培养方案，对培养对象进行针对性的指导。每月度进行一次业务能力提升情况的总结，并反馈给辅导员。

隔级上级作为导师，主要从管理能力、营销能力等方面对培养对象进行指导，保证每月度与培养对象进行一次沟通，总结其当期能力提升进步情况，指出不足与下一阶段的提升方向。

人力资源部门作为辅导员，承担了储备人才在培养期的辅导与成长咨询工作，他们跟踪和记录整个培养过程，并从职业发展、生涯规划的角度给予培养对象反馈和指导。原则上，“雄鹰”储备人才由集团人行中心领导为辅导员，“雏鹰”和“显鹰”储备人才分别由各分子公司、各大区的HRBP为辅导员。

在具体的储备人才培养计划上，我们采取了“TACT”的培养方式，具体可分为教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、实践学习（Taskassignment）四个方面。根据各人才池岗位胜任素质模型的要求，每年由集团人行中心组织编制（雏、显、雄）鹰的年度人才培养计划。雏鹰库储备人才的培养周期为1~2年，显鹰库储备人才培养周期为2-3年，雄鹰库储备人才培养周期为3~5年。

表9-2 “TACT”的培养计划

7．人才评估

在W集团的储备人才评估时，不仅要对其年度业绩进行评价，更要评估他们是否具备继任岗位所需要的各项胜任素质要求。通过对其岗位专业能力、管理能力和价值观导向等维度的测试，不仅可以掌握他们在目前职位上的能力素质达成情况，还可以了解他们目前能力素质水平与未来职位的能力素质要求之间的差异。同时，在具体评估时，要注意避免产生各种技术性差错。对此，我们有如下规定：

​ 各梯队储备人才的考评主要是参照公司“业绩考评办法”“TACT培养计划”进行综合评定。其中“TACT培养计划”的编制依据为该人才库的岗位胜任能力要求。

​ 梯队人才考核周期，分为培养中期考核与培养结束考核。

​ 在评估之前，先不对被评估人给出总体分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写。

​ 评分并不是最重要的，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是地记录被评估人的所作所为。

​ 对候选人的评估分两次进行，先是由指定的导师初评，后交由评估委员会集中讨论。

​ 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，重点要明确被评估人的未来能力提升方向。

​ 被评估人需要根据评估结果，拟定下一周期的能力提升计划。

​ 教练和导师每年考核一次，主要考评他们对梯队人才培养工作的实施情况，如培养方案的制定与落实、培养对象能力和绩效提升情况等。

8．发展激励

企业的人才池建设应该是一个动态的、循环提升的系统。对考评结果的使用是保证人才池动态循环的重要方式，对优秀人才的提升使用则是对人才成长的最好激励。为此，在W集团我们采取了这样的规定：

​ 各级梯队人才培养过程考评的评价结果，分优秀、良好、一般三个等级。考评结果为优秀的，继续培养；良好的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；一般的，终止培养，予以淘汰。

​ 各级梯队人才培养周期结束后，综合考评结果分为A、B、C三个等级。“雏鹰”储备人才综合考评成绩为A的，可被评定为上一岗级，优秀人员的比例不超过考评对象人数的20%；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。

​ “显鹰”储备人才综合成绩为A的，具备晋升潜力，在有晋升机会时择优聘用；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。

​ “雄鹰”储备人才综合成绩为A的，具备晋升潜力，在有晋升机会时择优聘用；综合考评成绩为B的，进行组织谈话，查找原因，继续保留储备资格，连续两个周期为B的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划；综合考评结果为C的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划。