这里的职能型经营单元，是指本经营单元的业务成果不直接创造利润的部门，而是通过提供支持、服务等方式，从增收与节支两个方面为其他经营单元节省其内部的成本、提高其运营效率及人员能力、提升其获得利润的能力，进而创造了间接经济价值部门。

在W集团，职能型经营单元设定为：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门，实际上就是在企业的职能平台性组织。业务型经营单元的管理部门如果被划分成经营单元时，例如营销管理部门、生产管理部，也可以按照职能型经营单元的核算方式进行业绩评估。

1．核算设计

职能型经营单元完成当期工作任务所要花费的各项成本、费用，按照其实际价格计算。职能型经营单元的经营业绩评价时，当期工作任务成果完成情况对应一定的收入标准。当圆满完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值；当较差或优秀地完成工作任务时，对应的标准收入为当期预算值乘以其对应的工作任务评分。实践中，按照以下步骤核定收入：

第一，制作各职能型经营单元的《年度指标目标考核表》。集团按照运营计划从财务类、客户类、内部运营类、学习与增长四个维度提取年度指标后，按照重要性排序确定PKI考核指标，确保指标覆盖了各中心、部门当年的主要工作。之后，各中心、部门根据本部门职责、年度重点工作提炼完善考核指标，补充到集团下达的PKI考核指标中，最终确保本经营单元年度考核指标。详见下表6-3。

表6-3 W集团人行中心《年度指标目标考核表》。

考核表中需要明确各指标完成时段，时段的最小跨度为月度。如某项工作在2月份中用15天完成，完成时段中填写“2月份”；如某项工作在3-4月份中用35天完成，完成时段中填写“3-4月份”。

当月评分时，考核指标跨月的，按照标准分值的80%预估分值，指标完成当月按照实际得分统算最终得分。例如，指标“四定（定员、定岗、定编、责）管理，建立科学的人员配置标准”，标准分数为10分，完成时段为3-4月份。1、2月份计算指标得分时，该项标准分数为0分，所有指标的标准总分不是100分，而是100-10=90分；3月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，因为该指标未完成则其实际得分按照10*0.8=8分预估。4月份计算指标得分时，该项标准分数为10分，评分表标准总分是100分，指标实际得分为10分，2个月统算最终得分为10+（10-8）=12分；如果指标实际得分为6分，2个月统算最终得分为6+（6-8）=4分；

第二，按照《年度指标目标考核表》各指标的工作内容，编制《经营单元月度预算》，汇总形成经营单元年度预算。月度预算编制时，费用归集按照实际发生原则，如上例中1-2月份的费用中不应包含“指标三定（定员、定岗、定编）管理，建立科学的人员配置标准”的相关费用。

第三，经营单元“月度标准收入”，即为该经营单元“月度预算值”。

第四，经营单元“月度实际收入”=“月度标准收入”*月度指标得分=“月度预算值”*月度指标得分。

第五，核定成本、费用时，人工成本的科目主要指人员薪酬、劳务费用、差旅费等，费用的科目主要包括招聘费用、培训费用、信息费用、办公费用等。核算时，成本、费用的科目要与月度预算中的科目相同，按照实际价格与耗用的数量进行计算。

2．核算实施

我们采用“单位创造价值（单位利润）”核算的方式，实现对各经营单元经营成果“价值创造”的评估。核算月度经营成果时，按照以下公式：

创造价值（利润总额）=月度实际收入-费用-人工成本=月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本

则：单位创造价值（单位利润）=）创造价值（利润总额）/总工时=（月度预算值”*月度指标得分-费用-人工成本）/总工时

按照此方法核算经营业绩，经营单元在正常完成当期工作项目时获得实际收入为预算费用，则其创造价值（利润总额）为零。要获得创造价值（利润总额）主要有两种方式，一是增收，高标准地完成工作项目获得更高的评分；另一是节支，即以低于预算中的成本、费用完成工作项目。