（1）要有固定的办公地点和会议室。

经销商经销多品牌多门店达到一定数量后，即使不注册公司也要配备固定的办公室和会议室，这样便于开展业务，也便于内部日常工作的开展。对于树立自己在生产工厂及内部员工对老板的良好印象有重要意义。

经销商老板的会议室可以小点，装修简单一点，但是会议室一定要大一点，装修舒适一点，设备齐全一点，为开例会和日常的各种技能培训提供便利。

（2）建立例会制度，并将内部的例会制度标准化、模板化、流程化。

为了使例会更有效率和总结分析的全面性，根据自身的运营管理体系、营销目标、考核机制、市场竞争状况等，将确定要开的例会标准化、模板化、流程化是很必要的。这样既可以抓住总结分析的重点，同时老板也能得到想知道的信息，避免例会工作总结出现千人千面、五花八门、与围绕销售工作无关的信息大量出现在工作报告上。要求参会人员在例会前将总结报告书面上交上级，从书面的工作报告上也可发现报告人的工作业绩达成情况及对问题的解决思路。对于经销商老板甄选、培育、任用、提拔、人员调整是有积极意义的。

（3）要建立会议纪要确定事项责任人签字确认制度和会议报告整理存档制度。

每次开完会后，都应将确定的工作事项，以会议纪要的形式让参会人员在上面签字，作为对参会人员的约束。一旦参会人对于其会议上承诺的事项反悔或推脱，会议纪要就是有力的证据，从而约束参会人员的承诺行为，使其养成承诺必兑现的习惯。在这一点上，作为经销商的老板，首先要以身作则，自己首先要做到，否则就谈不上对员工的管理。

在现实的操作中，有的经销商制度做得很好，但是老板总是做不到，慢慢的员工也就把承诺也不当回事儿了，久而久之，就出现开会不决（开会不做决定）、决而无果（决定的事没有执行结果）的情况，开例会成了形式主义。甚至有的老板开了一段时间的会，老板自己就不主张开会了。

开会表面上看起来是一个简单的活，实际上开会是一门管理艺术，会开会的经销商老板往往能轻松悠闲地管理团队，不会开会的经销商往往事必亲躬，天天累得半死，到头来还忙不出效果。做一个会开会的经销商吧，让自己能够闲下来，去思考本应该属于自己思考的规划、方向、策略、趋势，而不是天天去当员工的“秘书”。