战略管理流程监控方法论如图6-18所示：

图6-18 战略管理流程监控方法论

流程监控需要遵循“成本－效益”的原则：

·流程检查是一种手段，而不是目的。流程检查的目的是要为企业带来价值，要做到有价值就必须要求流程检查产生的回报超过流程检查的投入

·从流程管理 PDCA 环来说，流程检查是必须的，但流程体系检查不是要针对每一个流程、流程中的每一个节点、流程节点中的每一个活动、每一个活动的每一个规则。

从流程生命周期（即流程成熟度）角度看，A公司战略管理流程属于导入。流程和产品类似也有生命周期的概念，从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期。

图6-19 流程监控方式

A公司战略管理流程属于重要度高、流程成熟度又低的流程，是流程检查的重点，应当采取高频次的监控方式（如图6-19所示）。A公司战略管理流程需要考虑监控指标、监控频率与监控方式等如表6-7所示：

表6-7 A公司战略管理监控指标

整体思路说明如下：

A公司战略管理流程处于流程生命周期的导入期，监控指标、监控频率与监控方式应当注意以下问题——

·监控指标：整体分为过程性指标和结果性指标两类，目前以过程性指标为主，后期过程性指标和结果性指标并重

·监控频率：基于导入期的考虑，监控频率适当提升

·监控方式：流程主人对流程负责，EMT、S&G负责流程监控

监控指标分为过程性指标与结果性指标监控，具体而言：

·A公司流程监控包括过程性指标与结果性指标两大类，目前阶段（即流程生命周期的导入期），应当以“过程性指标”为主

·在流程管理的导入期，建立以“过程性指标”为主的流程监控防线给，目的在于确保战略管理流程在A公司的顺利搭建和运行

·同时也是为了考虑“成本效益”原则

在战略管理的过程中，不同层次需要提供不同的报告。以下再对不同类型报告的监控方式进行分析（限于篇幅只给出衡量标准，而不再展开讨论）：

（1《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准（如表6-8所示）

表6-8 《市场洞察报告》（季度监控）规范性－衡量标准

注：每个维度评分需要达到8分以上，否则不通过（下同）

（2《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-9所示）

表6-9 《公司层面战略规划报告》规范性－衡量标准

（3《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-10所示）

表6-10 《业务层面战略规划报告》规范性－衡量标准

（4《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准（如表6-11所示）

表6-11 《职能层面战略规划报告》规范性－衡量标准

（5《经营战略集成分析报告》规范性－量标准（如表6-12所示）

表6-12 《经营战略集成分析报告》规范性－衡量标准

对于《战略举措执行监控报告》等衡量标准，项目组建议除了完成《战略举措执行监控报告》《预算计划执行监控报告》《方针管理执行监控报告》《战略评估与调整报告》等以外，以实际执行效果为主要监控指标（上述报告暂不做评估标准）。

最后，基于流程 KPI战略管理流程绩效测评和持续改进：流程建立不是一劳永逸的，一个流程一旦建立和发布，就要开始进入一个动态的管理过程以及持续地回顾优化

·在流程真正运行的过程中，流程责任人（流程主人）需要根据收集的KPI现状值、公司战略发展方向和管理提升要求，设置合理的改进计划和目标值；同时根据流程运作的业务特性设置测评周期（一般每年或者每半年进行一次）

·根据预先设定的 KPI测评周期，流程主人指定相应流程管理专员定期收集流程运行中的 KPI指标现状值，统计分析流程的执行情况，评估现状值与目标值存在偏差的原因，从而发现问题以分析改进。

读者可能已经发现，构建战略管理体系意味着构建新的能力，因此BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论（如图2-1所示）。在这个图中，我们的分析视角变成了“如何构建战略管理能力”（体系是能力的外在体现）。我们曾在2.4.1中提出了能力构成的公式组织能力=（人才能力*体系能力*文化能力）*e数字能力，还指出人才能力、体系能力、文化能力缺一不可，相互支撑、相得益彰。对于构建战略管理能力也是一样的，同样需要人才能力（要有人）、体系能力（要有流程和组织）、文化能力（要重视战略管理）。可以看出，这里最大的挑战是文化能力，要真正重视战略管理（而不是因为行业下滑、内部调整或其他原因又重新回到原来的轨迹）。然而遗憾的是，很多企业在某一时期重视战略管理，而一段时间之后对战略管理建设工作又搁置了。