1．销量是企业的头等问题

为什么很多企业老板痴迷于那些追求财富的成功学，愿意接受把风险压给员工的思路，到处去寻找各种改变企业命运的方式？

凡有这种行为的企业，绝大多数都存在销量停滞不前或增长缓慢的问题。

销量不提升，给员工描述的企业远景，往往被员工当成“忽悠”；销量不增长，给员工增压，往往被员工理解为老板“算计”；市场不获胜，就无法获得一线营销人员的信心。

一个企业的发展遇到瓶颈，老板追求的不该是成功学或是绩效管理的提升，也不是老板要“轻松下来”，更不是用“分配”等方式试图拉动员工的积极性，而是要在营销上寻求突破。只有营销才能解决销量的问题，只有销量才能解决生存、发展问题。

正如粟裕在其回忆录中特别强调，部队的思想工作最有效的方式就是打一个胜仗，一个胜仗下来，所有的思想问题全解决了。

可能很多人认为，你是做营销的当然这样讲。其实，这个观点是管理大师德鲁克说的，他说，企业除了营销和创新之外，一切都是成本。

也有人会说，企业不断发展，管理跟不上企业也会走向衰败。德鲁克曾经谈到，企业CEO最大的问题是把管理当成核心。

管理是企业做大的代价，而不是企业成功的根本。也就是说，企业做大必须要付出管理这个代价，但它跟你的成功没有一点关系。

企业的成功首先来自于营销，因为营销可以快速提升企业的销量。

对于企业而言，解决一切问题的根源就是销量的提升。你给员工画半年的饼，不如实实在在来一次销量的提升，马上就能增加员工对企业的信心。

笔者曾经服务一个企业，走访完市场后，企业的一些情况让人震惊：研发滞后，产品质量逐年下降，业务员忠诚度也在下降，几近沦为行业业务员，内部管理推诿扯皮、腐败严重，等等。这种情况让人感觉这个企业已经没法生存了，可是企业就是在这种情况下，依然活得很好。

为什么？

因为企业的销量每年都在增长。销量的增长让经销商可以赚到钱，业务员也可以赚到钱，企业的品牌就能够不断提升，内部员工也能看到希望，再加上企业在品牌和渠道上的优势。

孙子兵法说，善战者，谋于势而不求于人。也就是说，一个企业的发展，要创造自己的势能，规划好自己的战略，不要指望用那么多精英来创造市场业绩。

为什么有的老板可以让公司赚钱，而且员工还不累？而有的老板却自己赚钱不易，员工也疲于奔命呢！

这就是销量带来的价值。

2．销量的四种类型

对于企业来讲，销量不能单纯地理解为企业的销售额，同样多的销售额，对企业来说内涵不一样。

笔者服务的一个食品企业，他们最高的销售额做到了10多亿元，近两年的销售额基本保持在8亿元左右。可是该企业走的都是低价格、大销量的路线，致使企业市场操作的源动力不足，市场运作的费用也非常有限。我们可以设想一下，如果8亿元的销量，有3亿元的销量是高价格来的，其他5亿元低价格，用来平衡产能获得边际利润，那么企业的市场操作动力就完全不可同日而语了。

所以，同样是销量，结果往往大相径庭。

依据价格高低、销量大小将销量划分为四个象限（如图1-1），分成四种销量模式，即超级销量、问题销量、潜力销量、垃圾销量。

图1-1销量模式划分

问题销量是大销量、低价格。这种销量可以平衡产能，获得边际利润，也有企业采用这种总成本领先的战略，但是一个很大的问题就是利润有限，发展动力不足。

实际上，总成本领先这种战略，并不适合中国的国情。也就是说，这种销量在开始的时候对企业有益，可以扩大企业的产能，降低单品的价格，但从长远来讲，在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的情况下，这种销量对企业来讲就会形成一种制约。

不仅如此，企业还会出现一个典型的特征，就是产品老化，渠道老化，这对于企业来讲很危险。在饮料领域，露露就属于这个范畴，新产品推广能力非常差。笔者认为，六个核桃的成功，与露露新产品推广能力差有很大的关系，如果当年露露能够将核桃露产品推广成功，可能今天的六个核桃就是其第二品牌了。

垃圾销量是销量小、价格低。这种销量对于企业来说，可能会出现在一些新开发的市场，或距离根据地市场比较远的市场上，企业不够重视，任其发展。由于运距比较远，这样的市场对企业几乎没有什么利益。这样的市场之所以称他为垃圾销量，是因为即便拿下了这个市场，最终也就是收获了一个问题销量。

潜力销量是销量小、价格高。这个方式符合大多数企业的运作规律，尤其是消费品企业。在推出一个新产品，或进入一个新市场的时候，都是高举高打，为后续大规模进入市场留足价格与操作空间。其目的在于对消费者的培育和进行市场积累，寻找市场切入点，为大举进攻做前期的侦查。

如果这样的市场操作得好，寻找到市场机会，就会转变成大销量、高价格的超级销量。

超级销量是销量大、价格高。对于大多数企业来讲，这是企业的根据地市场，他为企业提供给养，为企业发展提供原动力。

很多人误认为这是企业形象产品产生的价值，实际上，凡是有形象产品组合的企业，其形象产品恰恰很难产生销量，就是一个没有销量的形象。

食品饮料领域的老大娃哈哈，就是超级销量的代表：700亿元的销售额，120亿元左右的利润，这不是传奇，而是娃哈哈搞清楚了销量的本质，知道各种销量之间如何转化，知道超级销量的操作方法。

3．销量如何实现

为什么当前的营销理论不能够给企业带来销量？

其根源是因为没有从销量角度去思考整个营销链条，甚至不知道销量是如何产生的。

很多人单纯地认为王老吉定位一个“怕上火，喝王老吉”就成功了，六个核桃定位一个“经常用脑，多喝六个核桃”就做到了近60亿元，事实上，你不知道的是人家的渠道执行力有多么强大。

王老吉被广药拿回去之后，销量为什么大不如从前？很大的一个原因就是渠道力不足。

销量＝铺货率×流转率×核心单品数

这个公式对于做快消品的人来讲再熟悉不过， 这个公式是从销量角度诠释营销的基础。

铺货率是什么？

就是将渠道的基本动作重复做。这里边包含经销商的选择与管理，终端拜访与动销等。

流转率是单店的销售流转速度，是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，企业的损失越大。

那么，如何提高流转率呢？

要从几个方面进行：一是品牌认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知；二是产品本身要有销售力；三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售；四是广告、促销要有销售力；五是渠道的执行力，比如终端生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。

核心单品数，就是当企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效地组合，占据不同的价格带，至少要做好企业战略的守护神。

其实，就是企业整体的产品战略，从一开始就要确定哪支产品是拳头产品，哪支产品先推向市场，哪支产品次之等。换句话说就是，不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就已经将产品家族规划好，等待时机一支一支地推向市场。

这就构成了完整的销量组成部分。

他覆盖了品牌战略、产品战略、价格推广、渠道执行、品牌设计整个营销链条。当然，企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。

不记得谁做过一个形象的比喻，说种子播（铺货）下去，要浇水（品牌）、除草（促销）、施肥（广告）、松土（产品）等才能使产品茁壮成长，实现销量。

当然，企业在发展中，还要时刻监控销量，不断进行调整。这都是具体操作层面的事，尤其是区域经理关注的事。