上文中说到的第三类总经理数量并不少，他（她）们仍然和上个世纪的老福特一样，身边并没有真正的高管团队，队伍中缺乏管理者，所有人都围绕某一个“核心枢纽”来运转。

“即使有了系统化的研究、周全的组织和充分的授权，首席执行官的职务仍然不是单靠一己之力就能做得好、应该由个人承担的工作。的确，首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。我们就和亨利福特一样，仍然把现代企业的首席执行官想成传统经济模式中独资的私人产业业主。”

无论怎么安排和授权。都不可能由个人来完成总经理的所有工作，必须要组建团队。请注意，“团队”的含义在前文中曾经讲到，团队中的个体是互相扶持的合伙人关系（在联想公司内部称之为班子），而不是从属的上下级关系。一个有效的团队人数不能太多，3到4人为好。

实际上，不少企业中所谓的“高管团队”和“总经理办公会成员”并非真正意义上的“团队”，多数还是非常明确的上下级关系。不过，即使没有制度安排，总经理也会天然和其中一两个高管之间交流得更多，给他们的任务也会更加重要，可以说，这是在需求之下自然形成的非正式团队。

非正式团队会有很多问题，因为本质上在非正式团队中，人与人之间仍然是从属关系。中国文化中皇权文化、独裁文化根深蒂固，上级和下级自然就会形成人身依附关系，这一点不利于团队的形成，如果不能用制度规范，非正式团队就很难起作用。

德鲁克讲的一个案例非常有意思，有必要摘录如下：

美国一家很受推崇的银行最近向研究部门的主管抛出一个问题：“有没有任何特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好？”研究人员很快就发现，这个问题乍看之下很简单，其实不好回答。单单利润本身，并非可靠的指标。短视的主管只要让工厂不停运转或耗尽库存原料，就可以轻易得到几年的高获利。另一方面，一直处于亏损状态的公司可能正走到转折点，即将一飞冲天，因为多年的研究发展和高瞻远瞩的管理终于开始收获了。

最后──在研究了几百家公司之后──研究人员发现了一个线索……

以下就是研究部门主管的报告：

“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。

至于薪资高低反而没有那么大的差别。不管公司总裁的年薪是2万美元或10万美元，都不重要──只要副总裁能拿到总裁75%~90%的年薪就无妨。但是当总裁自己拿10万美元的高薪，而主要管理者只拿到2.5万~5万美元的年薪时，麻烦就来了。”

以上的案例说明了最高层到底是一个人说了算，还是实际上有一支团队在做决策——薪酬不会说谎。

2004年开始，华为师从IBM，组建了EMT（执行管理团队ExecutiveManagementTeam)，成为华为经营管理的中枢机构，经过多年实践，演化为华为的轮值CEO制度，又从轮值CEO转变为轮值董事长制度。国内优秀的大型企业联想、海尔也相继实施相关制度，阿里巴巴和京东商城也从2017年开始相继实施轮值CEO制度。

追溯中国传统政治基因，中国官制的发生，最开始都是天子私人、近臣获得宠信后委以重任而成为政府官员，所以中国传统组织结构的本质是主奴结构、从属结构。这种“君君臣臣父父子子”、“一朝一天子一朝臣”的主奴权属结构深入骨髓，今天的中国企业仍然深受影响。无论是民营企业还是国营企业都是“一把手”文化盛行，就是这个原因。有识之士也意识到了这个问题，这是轮值董事长、轮值CEO或轮值总经理制度逐渐受到优秀企业青睐的原因。

可以从以下三个方面思考设置一家企业的最高层管理团队：

-​ 明确规定公司的最高的经营决策机构，即EMT（ExecutiveManagementTeam)。

-​ 董事会任命决策机构成员（3人为好，如果企业较大可以增加）。

-​ 有明确的议事规则。举例如下：

​ 每个人分管不同的领域，每个人在分管的领域有决策权。

​ 每周开一次碰头会，交流信息，讨论问题

​ 不定期就要事深入讨论，集思广益

​ 重大事件（提前划定范围）只有全体通过才能执行

​ 设立机构办公室或者秘书处，用于信息整理、挖掘和通报

有效的最高层管理团队还需要注意以下四点：

1、团队内部是平等的，但一定有队长（teamleader）。队长的角色非常重要，无论他（她）是否任董事长或当值CEO，都是公司内的NO.1,就像联想的柳传志、华为的任正非、阿里的马云，无论他们职位是什么，地位都是独特而超然的。队长是团队的领导和灵魂，必须要小心运用自己巨大的影响力，否则就可能使团队成为“一言堂”，违背了团队设立的初衷。

2、团队中的人要有互补性。德鲁克多次用交响乐团来形容企业管理，在乐团之中，每个人各有所长、各司其职，同时自我管理、自我控制、互相补台。

3、团队规模3～4人，最好不要只有两个人。如果是类似电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚那样的团队，如果一方强势、双方性格冲突或意见分歧严重，都会导致很大的问题——地方政府党政两个一把手之间，经常会发生显性或隐形的冲突就是肇因于此——有第三方做缓冲是非常必要的。同时，两个人也不利于企业的接班人计划。

4、最高管理层团队最好是一个“道义”团体，而不是只考虑经济利益这一个维度，团队必须要有利润之上的追求。德鲁克对“组织理论”进行了改造，主张企业必须服务于社会。他强调，企业的使命来自于社会，如果缺乏使命或者使命不正义（缺乏“道义”），企业就无法长久生存，百年企业将只是奢望。