所谓事业群是相对事业部而言，如前面所述，过去十几年，无论外资药企还是本土药企，大多都采用了细化产品分线的事业部组织结构，企业内部呈现出多个事业部的形态。但在2017年之后，这种多个事业部的组织结构开始变化，外资药企再次成为变革先锋，大事业群开始成为企业组织变革的主流。2017年3月，西安杨森打响了组织变革的第一枪，将中枢神经产品事业部、普药事业部、非处方药专业事业部这三大事业部整合为一个核心产品事业部，涵盖精神科、神经科、感冒咳嗽及发热/消化、皮科/抗过敏四大业务板块，同时将肿瘤与免疫事业部更名为创新产品事业部，涵盖血液、免疫、实体肿瘤三大业务板块。

2018年1月5日，又有两家外资加入到组织变革的行列中，默沙东将原十个大区及几个事业部整合成两个销售部门：基础医疗部门和院内及专科医疗部门。同日，武田制药将原来的几个事业部整合为特药事业部和普药事业部两大事业部，特药事业部负责推广新产品，普药事业部包括现有的消化产品及心血管及代谢产品。外资药企往往对中国的医药政策环境有极强的敏感度，多家外资药企均做了类似的组织变革，这不得不引起我们的重视。很显然，这是环境逼迫企业进行组织变革，核心目的：一方面，要更加迅捷地适应环境的变化，多产品资源协同来应对环境的挑战；另一方面，通过这种组织变革进一步激活内部组织活力。

应该说事业部或事业群结构是垂直直线型组织结构的一种巅峰组织形态，就医药行业目前的发展阶段而言，领先企业基本采取的也是事业部组织结构，只是已经进化到2.0版本，开始更加注重内部资源的协同性，这应该是事业部组织向更高阶段的“以客户为中心”的横向流程型组织结构进化的一种前奏。

在中国医药企业组织生命周期的四大阶段中，还可以演化成矩阵式组织结构，主要特征就是企业在纵向组织结构基础上，开始构建横向的组织线条。这种矩阵型结构早期更多出现在研发体系，例如扬子江的矩阵型研发结构大大提高了企业的研发效率。随着矩阵型结构的流行，在医药企业营销体系内开始出现矩阵型结构，最典型的当属以岭药业。

以岭药业在纵向组织结构上，与其他企业并没有太多不同，也是大区、省区、地办的组织结构。不同之处在于以岭药业又构建了横向的组织结构，根据不同的产品，设立了医院一部、医院二部、养正专线组织结构。这种纵横交叉的矩阵型结构与传统组织最大的差别就是在业务线上开始出现多头管理，以医院一部地办为例，地办负责人既要直接向省区经理汇报，又要归医院一部的间接管理。如图6-1所示。

图6-1 以岭药业矩阵型结构

矩阵型结构一方面的确可以提高总部对业务一线的决策速度；另一方面，这种多头管理对流程的要求也非常高，这也是矩阵型结构在医药行业内运用不多的原因之一。除以岭药业比较成功的实践了矩阵型结构外，近几年其他医药企业也开始尝试，例如康缘药业在2016年开始营销组织变革，重点就是建立矩阵型组织。

放在全行业组织生命周期看，完全横向的“以客户为中心”的流程型组织结构已经开始出现。这种组织结构目前在医药行业内基本还没有实践，这与医药行业发展阶段有关，整体上医药行业组织进化相比其他行业还属偏落后。流程型结构属于颠覆性组织变革，绝非一朝一夕可以实现的。医药行业目前正处于大变革的时代，外部市场环境的复杂变化和客户群体日益个性化的需求，我相信也会逐步倒逼医药企业在不久的将来出现真正的流程型组织结构，让我们拭目以待。

我们对上述医药行业组织生命周期的四种结构做一个总结，如图6-2所示。组织的演变是伴随着一次次组织危机，又通过一次次组织变革来解决组织危机而不断进化的。医药企业家理应重视组织生命周期进化的规律，也理应将组织变革的着力点放在解决组织危机上。在我看来，整个组织进化过程中，企业需要经历两次重要的变革：

第一次就是如何由企业家的个人组织风格向真正的职业化团队组织风格进化。

第二次就是如何对垂直型巅峰组织——事业部组织进行升级，使其更贴近市场，更以客户为导向。

图6-2 组织成长过程