如何理解人力资本？

举个例子，某个研发项目投入5000万元，并任命某技术人员作为项目主管。在项目进行到一半的时候，另一家企业挖角，以200万元年薪将项目主管挖走。尽管该主管签有竞业禁止协议，项目数据也不会被带走，但由于掌握全部情况的项目主管离开，投入巨资的研发项目为此延迟了一年多的时间，而因为这个原因，企业新产品无法及时推出，预估损失达到2亿元。

企业发展到一定规模，能给企业带来巨大影响的骨干人员数量众多，这时，人力资源部最核心的职能会浮出水面——管理企业的人力资本，关注并管理所有骨干人员，同时将普通员工培养成为骨干人员。

在上面这个案例中，责任不在研发部门的主管，而在人力资源部——人力资源部未能做好人力资本的风险控制工作，导致公司遭受重大损失——多数人力资源部的负责人不会同意这个判断——因为人力资源部已经和项目主管签订了竞业禁止协议，他（她）们的职责到此为止！应该为此负责的不是人力资源部，问题的根源在于公司的高层领导未能给予足够激励以及研发部门疏于管理。

要讨论这个问题，需要先梳理一下人力资源部门的角色：

-​ 档案管理员：员工档案、员工合同、法律协议；

-​ 制度设计者：人事制度设计、以及相关表格的规范设计；

-​ 执行人：根据各部门需求进行招聘、根据领导要求进行调查、发放薪酬等工作；

-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；

-​ 传声筒：员工意见收集、领导意见传达；

-​ 救火队员：离职纠纷、合同纠纷、其他人事纠纷。

如果不从传统的劳动关系、招聘、培训、绩效与薪酬等角度进行分析，就可以清楚地看到——HR部门涉及的工作很多，但大都属于“杂务”，其中真正重要的主要是制度设计和组织者两个角色，其主要关注点体现在三个方面：

1、管理人的待遇：定薪、涨薪、股权激励。

2、管理人的成长：招聘、培训、轮岗、培养和晋升、降职。

3、管理人的贡献：绩效文化、绩效考核。

本书在“如何让普通人展现超凡绩效”章节中强调企业的六项实践，除第五项之外，都应该是人力资源部的核心职责（参看前文）。从上面的案例来看，人力资源部应该主动和公司高层沟通，提前和那位项目主管签订股权激励协议或者利润分享协议，以保证他不会因为200万元年薪被挖角。

这与传统企业人力资源部的定义大相径庭，其中关键的是人力资源部似乎侵占了总经理和其他业务管理人员的权限范围。企业的主要领导会问：“人力资源部都管了，我管什么？”

管理有自身的路径依赖。现在的企业管理制度是从几十年前的企业制度逐步衍变而来。而几十年前的企业员工绝大部分都是体力劳动者，从事体力劳动的员工可能拥有一些劳动经验，但他不掌握机器和原料。但是今天的知识工作者完全掌握生产资料——他们自己的大脑。储存在大脑的知识、经验和技巧是巨大的固定资产，且易于流动，因此我们的人力资源管理观念和政策必须进行重大调整。

这种观念和政策的调整要求规模稍大的中型企业必须给人力资源部放权——CHO（Chief Human Resource Officer首席人力资源官）或人力资源总监应运而生（科技类企业叫CHO的多一些，传统类企业称之为总监）。

人力资源总监必须是企业高管团队中的一员，他应该直接管理人力资源部。而总经理必须给他授权，让他有权决定（或提议）和企业员工相关的事情，包括规划、薪酬、股权激励、培训、轮岗、晋升和培养绩效文化等，从而将人力资源部的角色转变为：

-​ 规划者：企业文化规划、人力资源组织模式、发展规划和核心制度；

-​ 管理者：关注和推动各级干部和骨干的成长过程；

-​ 决策者：待遇和薪酬、晋升和降职等；

-​ 组织者：组织开展培训、绩效考核等工作；

-​ 服务者：积极协助各部门解决员工问题。

特别需要关注的是“规划者”的角色。我们一般认为的“人力资源发展规划”往往只关注人力资源管理部门内部的计划和工作，这是本末倒置！人力资源总监必须要思考整体企业怎么将“业务和人连接起来”，即企业整体人力资源的组织模式——包括企业应该采取什么样的组织架构、集权和分权的尺度、如何最大程度地激发员工的潜能而又不至于失控。这部分工作才是人力资源部的核心工作。

原有的人力资源部的时间更多地耗费在解决由于人员管理不善而产生的问题，头痛医头脚痛医脚，没有能够系统地对员工进行管理。只有重新定位部门并给予部门足够授权，才能逐步培养起专业能力，真正起到“管理人力资源”的目的。