1．如何制定企业战略

企业的经营总是要面对动荡的外部环境、不确定性的经营因素等，为了实现企业的长期稳定发展，就必须承接企业的经营哲学，系统地设计企业的经营与发展战略，并对战略达成进行有效的管理，构建企业的系统能力，打造竞争优势，实现企业基业长青。

对于企业战略，不同的企业集团，以及不同的发展阶段，会有着不同的理解。“从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern），而从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective），从企业在竞争中层次上，战略也表现为采用的一种计谋（Ploy）”。

笔者认为，企业战略即是企业目标与愿景的定位，是企业未来发展方向的选择。制定战略的重点，用一句话来说，就是“有所为有所不为”，是理性选择。而战略内容的最核心部分是其商业模式，商业模式是战略之战略，是高于战略的战略，商业模式的创新离不开“互联网+”和资源整合，更多体现为一种更深层次的经营智慧和管理境界。

制定战略规划的本身就是在进行集团经营决策，即决定做一个什么样的企业：在哪个领域、占据何种江湖地位、凭借何种竞争优势、做什么、做多大、做多久……这就是战略规划。战略规划又可分为长、中、短期。在明确规划时长的基础上，需要系统回答以下方面：

（1）选择“行业与领域”。

到底在哪个领域发展？对企业家来说，这是诱惑最大的问题。中国经济正处于蓬勃发展阶段，机会很多，是聚焦一个行业，进行一体化经营，还是横跨多行业、领域，相关多元化或无关多元化经营？选择进入，考的是理性分析；选择放弃，考验经营智慧。

（2）选择“江湖地位”。

每个品牌在市场上都有自己的江湖地位，一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者与补缺者。“江湖地位”决定了我们的竞争策略。领跑者与挑战者就有不同的竞争策略，如果用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。很多时候，补缺者在区域市场中是隐形冠军。其实，小池塘里的大鱼，有时候比大池塘里的小鱼要活得舒服，这时“看清自己（真实的江湖地位）比看清市场（选择相应策略）更重要”。

（3）选择“竞争优势”。

这实际是要回答你凭什么能打赢这场战争？战略大师迈克尔·波特讲，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本？实践中，两个策略企业可以同时选，在某一方面做差异化，在某一方面做低成本，再有机的整合起来，从而形成企业独特的竞争优势。

（4）选择“战争场所”。

我们的战场选在哪里，有利于我们获得最大的胜利？我们的产品到底卖到什么地方去？是做一个地方性强势品牌，还是做一个全国化的品牌，甚至是做一个全球化的品牌？有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以“高占比，成本很低，效益很高”；相反，大市场也可能是“低占比,高费用，效益差”。

（5）选择“战争结果”。

战争结果可以用销量、利润等经营性指标加以量化，各个战场还可以用更具体指标量化，一般组织层级越低，战略规划的战争结果描述就越具体。战争结果是一个由量变到质变的过程，最后会影响到企业在市场上的江湖地位。

（6）选择“组织保障”。　

与其说是“选择组织保障”，不如说是明确达成战略的资源支持。按照战略决定组织、组织决定人事的逻辑，最重要的资源支持是组织系统和人力资源系统。

在战略规划制定中，我们通常采用相应的分析工具，有助于我们回答好以上问题。例如，在选择“江湖地位”时，我们可以参考五力模型。

图4-1 竞争环境分析的五力模型

在选择“竞争优势”时，我们可以参考SWOY分析模型进行判断。

图4-2 SWOT模型

在“选择战场”时，我们可以参考基于价值链的业务模型进行系统分析。

图4-3 基于价值链的业务模型

最后，基于各种分析，制定企业的战略规划。

图4-4 企业的战略规划

图4-5 基于价值链的业务模型

2．运营计划承接战略落地

企业需要编制运营计划使经营战略落地，将企业的战略变成各个部门的行动纲领，将高层意识要转化为全员行动的目的。

运营计划的本质是行动计划，而不是仅仅停留在目标和指标层面的宏观计划，其主要内容通常包括总目标、经营方针、重点工作、指标分解、责任人、时间节点、资源保障等。

运营计划的制定过程，是一个思维碰撞的过程，是一个明年战略目标达成的沙盘模拟过程，也是一个高层与中基层意识转化过程。为了避免出现各部门之间计划的关联性不强、执行起来各行其是的情形，由各部门独立编写的运营计划还需要共同讨论、修改，然后才能确定。运营计划编写要求尽量详细、周密，这样在执行起来才不容易变形。编制运营计划有以下几个注意事项：

（1）在公司整体战略框架的指导下，制订细化执行策略，如子公司的细化执行策略、营销策略、职能部门的职能策略，共同支撑整体战略的落地。

（2）基于执行战略和下一年度的经营目标，梳理、确定公司层面的年度重点工作。这通常是由公司最高层集中研讨，最终达成共识。

（3）根据确定的年度重点工作，细化分解形成公司层面的年度运营计划。分解要根据年度重点工作，集体逐项讨论确认通过。

（4）根据公司年度运营计划，编制职能部门、业务部门的年度运营计划，既要保证全面承接公司运营计划，又要有步骤、有重点地开展职能部门、业务部门的系统建设工作。

（5）将年度运营计划分解，形成职能部门、业务部门的月度运营计划。通过对月度运营计划的滚动管理，保证职能部门、业务部门年度计划的实现，支撑公司的年度战略目标的有效达成。

图4-6 分解年度计划