笔者从事移动互联网行业已经16年，也是国内最早一批的移动互联网开发者。早年是在诺基亚手机上做各种手机应用的开发，比较幸运的是在十几年前的时候加入了阿里巴巴，那也是阿里巴巴刚开始创建手机淘宝，大家现在手机上在用的这个手机淘宝APP，我是当时参与的第一任负责人。

现在手机淘宝是大家都用得很熟悉的产品，手机淘宝的交易额占有了整个阿里集团交易额的将近百分之五十，手机淘宝的交易量占到整个阿里平台体系交易量的接近百分之八十。十多年我一直在反思，到底当时手机淘宝做对了什么？

我清晰地记得，手机淘宝刚上线的时候，第一天这个在线平台的交易额只有八万元人民币，大多数交易产品是手机游戏点卡、彩票。我们也没怎么改进这个产品，但一个月之后，这个平台的交易量一天就是八百万元，然后到第二年每天的交易量大概就是1个亿，当时我们也没有觉得这个产品做了什么太多的东西。

后来总结才发现，最大的一个趋势就是中国移动、中国联通、中国电信开通了3G网络，然后苹果手机包括大量的智能手机在中国的销售量那一年就突破了2亿台，这就是外部的大环境促成了我们在整个这个赛道上自然成长出来的一个超级独角兽。

其实一样，我们每个人做事情首先要看清楚大趋势，看清楚这个行业发生的内在底层逻辑，在这条正确的路上，只要你不犯错，你就会成长成为一个体量巨大的怪兽。

我本人进入到这个医药行业，刚开始也是四处碰壁，因为我是做平台起家的，但是电子商务核心的整个商品的运营、流量的运营、会员的营销，包括整个市场教育体系的构建，这是我最熟的。

所以我一直对医药行业有一个困惑：卖牛仔裤、卖手机和卖药有啥不一样？

我发现国内有很多的医药电子商务平台，很多药品电子商务平台交易量做得越大越亏钱，同时，我又去世界范围内看了很多这种药品交易或者药品零售为主体的平台，包括美国、台湾地区、韩国、日本、欧洲等，我发现了一个有趣的地方，药品的这种交易体系在所有国家都是交易量越多毛利越低，像美国的麦克森，一年做一两千亿美元的药品，它们的净利润一个点都不到，也就是说做一两千亿美元，它们的净利润只有10亿美元，这种公司市场给的估值也就只有一两百亿美元。如果按照这样一个逻辑，我们会发现我们国内的国药、华润、九州通，大家都认为它们的体量并不小，其实市场给的在市盈率方面依然是偏高。

  经过长期的思考，笔者将医药产业链简单地概括成5张表，如图8-1所示。并在医药领域所有成功的企业，包括辉瑞、阿斯利康等伟大医药企业那里进行验证，其成功基因昭然若揭。

图8-1 医药产业链核心的5张表

即企业生产药品，配送商、医药代表进行传递，前者配送药品，后者将药品相关专业信息传递给医生、医院、药店和诊所，医生用药品、器械等给患者提供医疗服务，患者和委托买单方（在目前国内为医保，以下都称为医保局）为医疗服务买单。

行业中要求提供价值、创造价值来挣钱，来获得自己应得的那份回报，从经济学的角度，这5张表形成了4个价值链。如图8-2所示。

图8-2 5张表形成的4个价值链

第一个价值链叫知识和产品的创造体系。

药企生产的药品，例如，最近特别火的格列卫，有形的是产品，无形的是格列卫背后大量循证医学体系、大量实验数据、大量几年甚至几十年临床的数据，把人类对疾病的认知往前推进了一大步。这些沉淀下来的知识比药品本身值钱，这也是所有医药人最引以为傲的东西，这就是产品和知识创造的体系，这是创造价值的。例如，辉瑞2017年520亿美元的营收中，超过170亿美元花在了药品研发上，这部分是创造价值。

  第二个价值链叫知识和产品传递体系。药企花了很多钱去创造知识、生产产品治疗疾病，但是药品背后的知识需要传递，在临床上使用——如何让每个临床一线的医生都能够将产品用到合适的患者身上，能够在合适的阶段把治疗发挥到最大的效力，这必须由药企原原本本把他们创造的知识在不失真的情况下传递到临床一线。

这个传递过程需要靠医药代表，辉瑞在全球有十几万名医药代表，他们将专业药品使用知识传递到临床一线，教会医生怎么认知这个药，怎么认知药品背后的逻辑，保证每个医生都能理解到一个水平，这就需要保证输出的产品知识是高度标准化的。

打造这样的知识传递体系是相当花钱的，以辉瑞为例，十几万名医药代表，大概每年在知识传递体系上要花200亿美元，也就是说相当于520亿美元营收里，有170亿美元是创造知识，200亿美元是传递知识。

药品背后的治疗理念和药品一样都是为战胜疾病，所以这部分也是创造价值的。

从这个观点看，目前，国家承认的是知识传递的价值，但是其他价值却不被认可。比如，以往底价大包的模式下，只是赚产品的差价，并没有知识传递，这是国家目前着力打击的行为，以后如果代理商想转型，想继续在医药行业里生存，必须增加知识传递的功能，能够进行学术推广。

第三个价值环节是产品+知识变成医疗服务。这是前面药品和知识传递体系变现的关键环节，医药产业和医疗产业在这个环节结合，带来价值的实现。如果结合得不完美，医生不愿意处方，那么就无法产生价值，在下一个环节就无法实现买单，并最终价值变现。笔者称之为降低因为健康问题而产生的社会成本带来的价值。

第四个价值体系叫为服务买单，为能够降低因为健康问题而产生的社会成本的服务买单。社会保险、商业保险此时介入，按照这个疾病产生的最大社会成本测算承受范围，直白说就是是否报销、报销的额度是多少。

怎样才能赚钱？

以这5张表（见图8-2）来对应，其实可以发现业务必须得有覆盖2张表的能力才能够挣到钱。在这4个价值链里面，完成任何一个价值链的构建，药品创造、信息传递、医疗服务、为服务买单，在任何一个体系上只要能够完成一个，就有挣钱的机会，而且能够有挣到大钱的机会。

比如，辉瑞完成的是产品和知识的创造，以及知识和产品传递这两个价值链，覆盖的是3个表（企业—产品，产品－药代，药代—医生），所以，辉瑞被称为“宇宙工厂”。其他跨国药企也大概都在这条路上。

以此来看国内药企，底价代理的企业其实很多只是完成了第一个价值链，并且只是处于仿制的阶段，仿制得好，比如有首仿，现在都算是有一定的价值。但是因为只有产品没有知识的创造，其利润空间并不会太大。 

反观国内成功的恒瑞、豪森、正大天晴企业等，它们不仅仅有产品，还有知识创造（研发和创新），还有传递体系（直营的药代），所以在目前的情况下，它们成为行业领袖，并且具备成为辉瑞的能力。

传统医院其实覆盖了两张表（医生—患者，患者—医保），所以做得好的医院能够生活得很好。

甚至莆田系很多医院也是覆盖两张表，医生给患者提供医疗服务，它们有一整套标准化的流程，甚至有的还开发出如何将几百元的手术变成花费上万元的手术的教程，对医生进行培训，然后这个服务还由患者和医保共同买单，跨越了两张表之后，莆田系医院也有几百亿元的规模。

2019年1月24日晚间，腾讯旗下的腾爱医生微信公众号发布消息称，将于2019年3月10日12时正式关闭服务，APP及官方微信公众号和网站全面下线。

腾爱代表的是互联网医疗，即使背靠腾讯这棵大树，依然拯救不了自己，这意味着什么？

有了这个5张表的逻辑，再来看包括腾爱在内的互联网医疗，就有意思了。前几年特别火的互联网医疗现在都很痛苦，为什么呢？

比方说春雨医生，做医生和患者之间这张表，在线问诊；比如微医，刚开始做医院到患者挂号，又围绕医生做了轻问诊，不行后又要开诊所，开智慧医院，就在第四张表里使劲转，但这张表它们都没做透，更没考虑前面和后面的那张表。在这张表里砸了几十亿元，估计把这张表打透，也不见得能挣到钱。虽然平安好医生上市了，但是看它的财务报表，一年花20亿元，营收10亿元，这生意大家都可以做，所以只关注一张表，在逻辑上是有问题的。

大家必须要想明白，如何在整个体系上，高效、有效、低成本并且有价值地建立至少两张表。其实可以看到在业内医疗服务这一端，像体检机构，比如爱康，它做的是体检机构到患者，然后在第五张表里，它链接的是组织型的保险，阿里巴巴就是爱康国际的大客户，每年有几万名阿里巴巴的员工去体检，每个人2000元的企业福利都贡献给了爱康国际，这就相当于爱康国际也是有两张表的。

我把这五张表套到国内外超过200家公司药企上，包括做医疗服务的公司、保险公司，基本上都适用。

成功的企业各有其成功之处，但是核心在于找到符合产业规律的商业模式。