(一)筹划募投项目的“三步走”方法论{没有标题(二)?}

如何确定募投项目?我们在日常工作中通过三个步骤来筹划募投项目。

1.未来应该做什么

我们通过企业的外部环境分析来确定行业的未来发展方向,给企业提供一些参考方向,回答企业“未来应该做什么”的问题。

宏观环境是分析政策法规、经济环境、社会文化和技术发展等方面因素的变化趋势对行业的影响。如图1-3所示。

图1-3 宏观环境分析图

SCP模型从三个角度帮助我们对行业进行深入了解,尤其不能忽视“外来冲击”对行业的影响。例如,科学技术的突破、 社会文化的变迁,以及产业政策的变动会给行业带来的重大影响(机遇或威胁)。如图1-4所示。

图1-4 结构-行为-绩效模型(SCP模型)

(1)Structure(结构)

结构分析,从产业链、需求端、供给端分析。

其一,产业链分为上游、中游、下游。上游指供应商、中游指生产商、下游指终端客户。通过对产业链的分析,确定产业链上游是谁、明确产业链各环节之间的竞合关系、明确产业链的主导者是谁、影响产业链发展的关键因素是什么,才能预测产业发展趋势。如图1-5所示。

图1-5 产业链分布图

其二,需求端分析,通过对终端用户的研究分析,明确行业的成长性如何、下游市场需求量如何、明确行业的周期性、判断是否存在替代产品,才能预测产业的下游市场规模。

其三,供给端分析,通过对供应商的研究分析,确定上游生产商的行业集中度如何、分析上游行业存在哪些技术发展机会、竞争者是否有进入与退出障碍、了解供应曲线倾斜度、分析商品价格与供给量之间的关系,判断产品定价的合理性,才能抓住行业技术的发展机遇。

(2)Performance(绩效)

绩效,关注行业的经济效益。行业经济效益主要通过四个指标来衡量:总资产贡献率、资产负债率、工业成本费用利润率、产品销售率。通过这四个指标可以预测行业经济利润的变化趋势、产品成本的变化趋势、市场份额的变化趋势等行业发展趋势。如表1-1所示。

总资产贡献率:该指标反映了企业全部资产的获利能力,是企业管理水平和经营业绩的集中体现,是评价和考核企业盈利能力的核心指标。

资产负债率:该指标既反映了企业经营风险(偿债能力)的大小,又反映了企业利用债权人提供资金从事经营活力的能力。

工业成本费用利润率:该指标是企业全部生产投入与实现利润的对比关系,既反映了工业投入的生产成本及费用的经济效益,又反映了企业降低成本所取得的经济效益。

产品销售率:该指标反映工业产品已实现销售的程度,是分析工业产销衔接情况、研究工业产品满足社会需求的重要指标。

表1-1 行业经济效益指标

(3)Conduct(行为)

行为,关注行业技术与产品研发,以及行业的市场容量与产业规模。结合国家的产业政策,依据《〈中国制造2025〉重点领域技术路线图(2015版)》的政策指导,该路线图涵盖了中国制造2025战略已经确定的新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农业装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械10大重点领域,并根据相关领域的发展趋势,细分了23个重点方向,每个重点方向又分了若干重点产品、重点技术和示范工程。该路线图成为中国制造业和制造业企业未来发展的重要参考。

通过对照该路线图分析本行业是否属于国家的重点领域,通过行业技术和产品研发分析,了解新产品或新技术的研发情况到哪个阶段、产品替代性分析如何、产学研合作的情况如何、专利发展情况如何。

通过研究行业的市场容量与产业规模,预测市场容量变化趋势如何?生产商竞争关系如何?行业集中度如何?了解潜在竞争者进入该行业存在哪些壁垒?

综上所述,通过对外部环境的分析,可以发现或者创造新的市场机会以获得竞争优势,包括时间/空间的机会、替代品的机会、购买链的机会、配套产品/服务的机会、战略集团的机会、细分市场的机会。如图1-6所示。

图1-6 发现市场机会

2.我能做什么

我们通过企业的内部资源分析摸清企业的家底,明确企业的资源和能力,让企业衡量一下自身的重量,俗话说“要清楚自己几斤几两”“看菜吃饭,量体裁衣”。给企业一些建议,回答企业“我能做什么”的问题。

(1)内部资源分析模型

内部资源分析模型介绍:公司价值链与运营价值链。价值链分析模型帮助企业分析自身的资源和能力现状,分析企业的优势、劣势,评估企业当前的核心能力。从公司战略、治理结构和组织结构出发,了解公司顶层战略思维,以及公司治理规范程度和组织结构是否合理;了解公司内部业务运营现状,以及存在哪些优缺点,挖掘核心竞争力及弥补不足;了解公司辅助部门,如财务、人力、后勤和信息化现状,是否充分发挥自身功能。如图1-7所示。

图1-7 内部资源分析模型

在此基础上,分析内部资源和能力。资源和能力可以分为四类:基本资源和独特资源、基本能力和核心能力,企业需要识别出自己的独特资源及核心能力。这就是我们在项目中对公司管理层访谈必然会问到的一个问题:“请问公司有哪些资源和能力可以作为核心竞争力?”如果管理层可以准确且快速地回答这个问题,并归纳总结出几个核心竞争力,证明领导层和管理层对自身企业有深刻的认识,“知己知彼,方能百战百胜”。反之,如果管理层对这个问题吞吞吐吐,无法清晰地表达,或者兜圈子聊其他事情,则证明公司管理层对企业认知不足,平日只是执行领导的命令,无战略思维,这样的领导层与管理层是脱节的,无法形成合力,未来发展潜力不足。如图1-8所示。

图1-8 资源和能力分类

通过对内部环境的分析,识别出独特资源与核心能力,又可以分为:有价值的、稀有的、难以模仿的,以及不可替代的资源和能力,如图1-9所示。有价值的资源和能力可以帮助企业减少威胁及利用机会发展;稀有的资源和能力不被其他竞争对手拥有;难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易建立的能力;不可替代的资源和能力是企业唯一的“独门武功”,其他企业不具备战略对等性能力。

图1-9 可持续竞争优势的四个标准

然后,我们通过业绩评价的方式,给四种资源与能力打分,以竞争后果判断竞争是否具备优势。如果公司不具备四种资源和能力,那么公司在行业内没有竞争优势,业绩也低于行业平均回报;如果公司资源和能力是有价值的,但不具备其他三种资源和能力,那么公司处于一个充分竞争的市场,跟其他竞争者都是对等的竞争关系,只能获得行业平均业绩回报;如果公司资源和能力是有价值的,并且是稀有的,但不具备其他两种资源和能力,那么公司目前拥有短暂性的竞争优势,可以获得高于行业平均业绩回报,但是尚未有能力保持可持续的竞争;如果公司资源和能力具备以上四种独特资源与核心能力,那么公司已经修炼成了“独门武功”,必将“战无不胜,攻无不克”,可以获得高于行业平均业绩回报,而且有能力保持可持续的竞争优势,这是行业龙头企业的特征。如图1-10所示。

图1-10 业绩评价指标

(2)内部资源与能力诊断

内部资源与能力诊断一般包括:业务运营能力分析、财务能力分析、组织能力分析、人力资源能力分析、无形资源能力分析五个模块的诊断。

1​ 业务运营能力分析

以生产型企业为例,通过运营价值链分析市场营销、研发管理、采购管理、生产管理、质量管理、售后服务六个模块的运营能力。梳理出市场营销的专业能力,如市场能力、销售能力、造价能力、客户关系管理能力;梳理出研发管理的专业能力,如需求分析能力、设计研发能力、设计整合能力;梳理出采购管理的专业能力,如供应商管理能力、材料分类管理能力、价格信息管理能力;梳理出生产管理的专业能力,如计划管理能力、材料管理能力、生产制程管理能力;梳理出质量管理的专业能力,如质量管理能力、制程监控能力、品质鉴证能力;梳理出售后服务的专业能力,如服务能力、质量分析能力。如图1-11所示。

图1-11 业务运营能力分析框架

②财务能力分析

财务能力分析主要包括盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力分析。盈利能力的指标主要有毛利率、净利率、净资产收益率、资产报酬率、净资产报酬率、股东权益报酬率等;

偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比例、权益乘数、偿债保障比率、利息保障倍数等;运营能力的指标主要有存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等;发展能力的指标主要有营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率等。如表1-2所示。

表1-2 财务能力评价指标

财务能力

盈利能力

偿债能力

运营能力

发展能力

财务指标

毛利率、净利率、净资产收益率、资产报酬率、净资产报酬率、股东权益报酬率等

流动比率、速动比率、现金比率、现金流量比率、资产负债率、股东权益比例、权益乘数、偿债保障比率、利息保障倍数等

存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等

营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、净利润增长率等

③组织能力分析

组织能力分析的框架模型,在这里极力推荐杨国安教授的书籍——《组织能力的杨三角》里面的杨三角模型(如图1-12所示),企业持续成功的关键因素是:正确的战略及合适的组织能力。企业的持续成功不仅要有正确的战略指导,还需要强有力的团队去执行战略,合适组织能力必不可少。

图1-12 组织能力的杨三角模型

*支撑组织能力的第一个支柱是员工能力,如何培养员工能力?企业需要回答以下几个具体问题:

·要打造所需的组织能力,公司具体需要什么样的人才?他们必须具备什么能力和特质?

·公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?

·如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

*打造组织能力的第二个支柱是员工思维模式,企业要考虑的几个具体问题:

·什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观?

·如何建立和落实这些思维模式和价值观?

*员工具备所需的能力和思维模式后,企业还必须提供有效的管理支持和资源,才能容许这些人才充分施展所长,执行公司的战略。关于员工治理方式,企业要考虑以下几个具体问题:

·如何设计支撑公司战略的组织架构?

·如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机?

·公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?

·如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道?

④人力资源能力分析

企业是一个系统,人力资源问题不单纯是人力的问题,它是企业系统的一个重要部分。我们通过对人力资源能力的决策力、领导力、执行力和操作力进行分析,了解企业实际存在的人力资源问题。

*决策力分析。

决策力分析的主要考察对象是企业董事会及经营团队,通过以下三个维度进行分析:

·团队建设,了解决策团队的素质、能力、稳定性,以及对企业文化的认可度等;

·决策机制,由决策流程和决策规则构成,考察决策机制的程序化、合理化;

·历史决策情况,主要了解企业最近几年的决策情况。

*领导力分析。

领导力分析的主要考察对象是企业领导层,包括董事长、总经理,通过以下两个维度进行分析:

·管理艺术,管理是科学,更是艺术,主要了解领导的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围;

·人格魅力,企业家的人格魅力是领导力分析的重要部分,一般通过员工评价和外部评价来考察。通过与员工访谈或发放调查问卷的方式,了解员工对领导层的评价;通过与企业客户、投资者、行业主管部门访谈,了解外部人员对领导层的评价。

*执行力分析。

执行力分析的主要考察对象是企业各个职能部门的经理和分支机构的负责人,通过以下六个维度进行分析:

·目标:了解职能部门、分支机构的目标是否清晰明确?目标分解是否充分合理?

·授权:了解职能部门、分支机构是否得到充分的授权?部门内的授权是否充分合理?

·计划:了解为实现目标、完成任务,是否作出科学的计划安排?

·组织:了解是否组建高效率的团队,整合企业内部资源,达到目标?

·指导:主管在自己负责的业务范围内是否具备丰富的知识、经验,以指导下属工作的开展,必要时,能否得到公司的支持?

·评价:了解对任务和目标的完成情况公司是否作出客观公正的评价,对评价结果作出适当的奖惩处理?

*操作力分析。

操作力分析的主要考察对象是企业基层员工,通过以下三个维度进行分析:

·工作技能,了解企业在操作力方面的现状、企业员工数量与人才结构;

·工作态度,了解员工工作氛围、工作热情和企业文化;

·管理制度,了解公司的各项管理制度,从制度层面分析公司的内控情况。

⑤无形资源能力分析

无形资源是指那些植根于企业历史、长期积累下来的、不易辨识和量化的无形资产。例如,企业文化、创新能力、产品和服务获得的声誉、专利、商标等无形资源。无形资源能力,主要从企业文化、资质与奖项、知识产权三个层面去研究。

*企业文化。

我们关注企业精神层面的文化内涵,了解公司的使命、愿景与核心价值观。一个有理想、有文化底蕴的公司,会形成一种凝聚力,使员工奋发图强、积极向上,无形的文化会为公司创造更大的价值。如图1-13所示。

图1-13 企业文化分析

*资质与奖项。

我们关注公司获得的资质证书、产品和服务获得的荣誉,以及企业家获得的个人荣誉,判断公司在行业的地位、品牌影响力和声誉。这是企业在同行同台竞争中获得竞争优势的软实力。如图1-14所示。

图1-14 公司获得的资质和奖项示例

*知识产权。

衡量企业的创新能力,专利是一个很好的指标。专利包括发明专利、实用新型、外观设计三类。其中,发明专利的含金量最高。一般我们会通过公司和主要的竞争对手进行对比分析,了解公司的产品和技术创新能力在行业中的地位。如表1-3所示。

表1-3 公司与竞争对手的专利对比示例

综上所述,通过对内部环境的分析,可以认清公司的竞争优势和劣势,扬长避短,有效地利用公司的独特资源与核心能力,进行战略性投资布局,并在公司发展中发挥自己独特的竞争优势。同时,关注公司较弱的环节,逐步建立完善的内部管理体系。如图1-15所示。

图1-15 资源能力的综合评价

3.确定募投项目

结合企业的未来战略目标,确定企业的未来发展战略和业务组合,从而给企业一些建议,回答企业“募投项目应该做什么,能做什么”的问题。

在外部环境和内部资源分析的基础上,通过SWOT分析深刻认识企业所处的环境,并且基于这些认识使公司更好地匹配资源优势和市场机会,以及减少劣势,从而战胜外部威胁。如图1-16所示。

图1-16 SWOT分析

通过SWOT分析,总结企业面临的行业机遇和行业挑战,提炼企业的竞争优势和劣势,梳理企业的未来发展战略和业务组合,确定可选的募投项目方向。每个行业每个企业都是独特的存在,所处的市场环境和行业地位,以及自身的资源和能力各不相同,募投项目设计要结合企业的实际情况量身定制。募投项目的设计应充分考虑中国证监会关于募集资金运用的要求、市场前景、产品技术含量、对环境的影响、与公司现有实际管理能力、销售能力的匹配等要求。

以生产型企业(制造业)为例,展示可选的募投方向,如图1-17所示。企业是一个系统,企业的发展战略由研发体系、生产体系、营销体系和业务支持体系共同支撑。如果企业的研发体系薄弱,创新性不足,或现有关键技术攻关急需立项,我们建议募投方向为研发中心建设项目;如果企业面临产能饱和,现有生产线无法满足客户订单需要,或产品结构发生变化,需要重新调整生产线,我们建议募投方向为生产基地扩建或新建项目;如果企业面临厂房和生产设备陈旧,无法提升生产技术和工艺,我们建议募投方向为技改项目;如果企业终端销售网点无法满足业务快速增长的需要,为了抢占更大的市场份额,我们建议募投方向为营销网络扩建项目。

图1-17 募投方向选择