第二个特定的理念是“把齿轮变成发动机”。

把齿轮变成发动机是所有中小企业上台阶必然要经历的组织嬗变和队伍嬗变，如果企业没有经历这样的嬗变，企业就很难快速成长起来，或者即使成长起来了，也很难获得好的经济绩效。

2014年是联想30年大庆，联想的宣传部请柳传志写一篇文章，但是给了他一个限定条件，要求他只能写一件事情，即联想创办30年来感慨最深的事。柳传志琢磨了一段时间后写了一封信，信的核心的内容是联想的发动机文化。

柳传志在公司内部网上看到一篇文章，是一个香港联想员工写的。这个员工提到香港同事都特别不习惯联想文化，为什么不习惯？他们发现从大陆过去的联想员工做事情不是那么循规蹈距，每一个人都在干自己认为正确的事情，这些人在琢磨“哪些事干了之后能够提升公司效益”，“哪些事干了之后能够提升自己的能力”，而不是上级交代下来什么任务就干什么任务，他们经常有越级或者超越本身职责的行为。香港本地的员工已经习惯于指令式的工作方式，即把手头的本职工作做得一丝不苟，但跨出职责范围之内事情，哪怕只有一点点也坚决不干。联想大陆员工和联想香港员工两者是不同的文化。香港文化是职业文化，不偷懒、也不越权，这种文化联想内部给它起了个名字叫“齿轮文化”——精准有序像齿轮一样转动；而联想大陆一直以来推崇的不是“齿轮文化”，而是柳传志极为重视的“发动机文化”。

发动机文化的意思是高层经理是大发动机，职能部门和事业部的总经理可以是小发动机，再往下是更小一级的发动机，每个级别的小发动机都会了解整体企业的大发动机为什么要这么做，然后自己去揣摩上一级的目标，在这个基础上明确自己的子目标，同时领回与子目标相对应的责权利。然后，每一个小部门、每一个子发动机会自动自发，尽自己一切可能去做自己应该做的事情，不管这件事情是否在名义上超越了自己的职权范围或者是怎么样，而是说奔着整体企业的发展目标去。所以在联想，岗位说明书并不重要。对于联想集团整体而言，意味着多支有着独立战斗能力的队伍，从不同的角度向着同一个目标去努力。

到底怎么来看发动机文化？可以用三个成语来依序表达：

第一个成语叫“按部就班”。“部”在古汉语里面是门类的意思。“班”在古汉语里是秩序和次序的意思。比如说韩国古代阶级制度中“两班”指高级官员，班就是官员上朝时排列的次序。按部就班就是按照门类和秩序管好自己，俗话说“一个萝卜一个坑”，先把自己的本职工作干好。这是第一步，如果这一步做不好，就不要往后走。要知道，不是所有的齿轮都能成为发动机，有些人天生就适合齿轮的角色。对最基层员工的要求是责任心，先要把齿轮做好，一环扣一环，尽量减少摩擦。

第二个成语叫“力争上游”。联想有一个“三心”的要求，从低到高是责任心、上进心和事业心。在满足责任心、干好本职工作的基础上，联想要求员工不断去思考和推动更高一个层面的工作。上进心的一个同义词是企图心，联想希望，员工要有企图心上更大的舞台，要去管更多的事，要去挣更多的钱。联想的发动机文化给企业员工暗示——公司对个人有要求，每个人必须要努力自我发展——自我发展的动机和努力是最有效的催化剂，它能超过一切外在的培养活动。

第三个成语叫“独当一面”。即独立担当、独立负责一个方面的工作。发动机有大小之分，不见得非是事业部总经理或某部门的一把手才叫独当一面。从目标管理的角度来看，每一个小发动机都有自己明确的目标，同时，每个小发动机都心存高远、理解上一个级别的目标。在与上级、平级和下属反复沟通后之后（联想称之为“对血管”），主动制定计划和推动执行，高效地完成自己的任务——在一次次独当一面、主动出击的过程中，联想三心中的“事业心”会逐渐生发出来，开始在企业中打造自己的事业平台。

这的确与职业化的齿轮模式不同，齿轮模式更加重视对员工工作的管控，其管理思想仍然是源自泰勒（Frederick W. Taylor）的科学管理，泰勒以工作效率和成本管控为目标、使用标准化的工具、设计标准动作以实现工作中的分工协作和流程化，让每一个工作中的人成为严丝合缝的齿轮。而在德鲁克看来，知识工作者更应该通过目标管理和自我控制，在工作中成为发动机。

当前主流的企业管理模式仍然偏重于泰勒式的管控，由此衍生出来的管理制度和流程压制了知识工作者的创意和成长。从这个角度看联想的“发动机文化”，会发现它并非过时的管理思路或理念。谷歌前总裁施密特（Eric Emerson Schmidt）在《重新定义公司》中在知识工作者的基础上大谈特谈“创意精英Creative elite”，创意精英具有多领域的能力，能“将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起”74，这些人是企业获得成功的关键要素。阿里巴巴的执行副总裁兼参谋长曾鸣认为，这些“创意精英”的内在动力来自于创造带来的成就感和社会价值，他们需要的不是被管理和激励，取而代之的是赋能。凡是需要创业精英的企业，传统的科层制组织和管控式的管理模式都将不再适用。