为解决职能型结构带来的官僚危机，企业开始实行分散化决策，权力下放，成立独立的业务单元。独立的业务单元被授予明确的经营责任和权限，可以独自开展经营活动。在医药行业，这种独立的业务单元主要以事业部形态出现，事业部组织结构最早是美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出，时隔不久，日本有经营之父之称的松下幸之助也采用了事业部。事业部充分释放经营权，成为分权型组织的典范。在中国医药市场，事业部被最早采用的多是外资药企，由于产品特异性较强，外企大多采用按单一产品或少数几个产品组成事业部，成为企业内部独立的业务单元。国内本土企业较早采用的是步长制药，与外企类似，步长也是采用了按治疗领域成立事业部，由于产品特异性没那么强，所以基本是多个产品组成一个事业部。

与此同时，随着事业部组织结构的出现，企业开始逐步变为集团化的管理，职能也就延伸出了总部职能和事业部职能双层结构，而恰恰在这个阶段，很多企业出现了“控制危机”。这种充分授权的分权型组织结构毫无疑问提高了组织的决策效率和市场反应能力，但在总部管控上出现了不同程度的问题，尤其是医药集团企业的市场管理职能、商务管理职能、政府事务管理职能等缺位严重，尤其是商务管理，业务线和商务线混在一起，市场面临“失控危机”。

大家耳熟能详的金鸡胶囊，最终就是因渠道的失控而最终不得不低价转让。2016年亚宝药业出现5亿元的渠道压货，业绩出现大幅下滑。这些鲜活的案例都是分权后“失控危机”带来的风险。我们再来看一下事业部制的步长如何防范“失控危机”的：步长在组建事业部的同时，先后在总部建立了审计局、公安处、法务部、市场部、商务部等管控部门，目的就是在充分授权的同时，要做到合理的管控。

应该说事业部制的组织结构在国内盛行了很长一段时间，直到今天，事业部制仍然保持了较强的组织活力。与事业部组织结构类似的是内部虚拟公司制，本质也属于事业部的一种变形。中国有句古话：“合久必分、分久必合。”这句话在中国医药企业的组织进化中也充分得到了验证。目前中国医药企业正处于第三次组织变革的前奏期，即由事业部的组织结构演化为事业群的组织形态。