第二节、组织结构要突破

俗话说解铃还的系铃人，老板如果不改变自己的思维模式，就永远无法走出上述的怪圈。

1.老板必须突破自己，刷新自己，颠覆自己

360杀毒软件的创始人周鸿祎说过：“我也相信360有一天也会被其他的创新者所颠覆，所以我们才必须更加倡导创新，与其被别人颠覆，不如自己颠覆自己。”

老板必须要认识到，这样当总经理是永远不能发展强大的，必须改变这样的现状才能改变未来。当然，改变现状是有风险的，是困难的，但是“明知山有虎偏向虎山行”才能“深入虎穴得虎子”。

2.根据企业发展战略设置架构

新加坡国立大学管理学院战略与政策系副教授尼汀·潘加卡说：“少数人认为，中小型企业只要战术随机应变与投机取巧就足够了，无需讲究战略。但是，不论大企业还是小企业，都应该对战略问题给予足够重视。重视战略问题并不要求动用一个大部门或专职经理，也不意味着要有正式的计划过程，其真正意义在于全面思考，因为竞争与更广的环境总在不断演变。”

其实对于很多区域性品牌企业而言，最简单的战略就是：企业应该在哪个行业、哪个品类坚持，应该进行哪些项目的投资和开发等。

战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。

市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动企业对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。

三、分工协作打造组织活力

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络需要分工的设计，不能够依靠人的自觉或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。

先看下面这条报道：宝洁（P&G）在2014年7月1日做出了一个惊人的决定：把市场总监改名为品牌总监，市场部也改名为品牌管理部。这么做是为了让品牌在战略、计划、结果上的职责更加明确，通过简化部门结构，提升决策效率，从而为创意和执行预留更多的时间。媒体认为，这个消息宣告了数字营销新的时代来临。

可是，很多区域性品牌和中小企业，别说“数字营销”，就连“模拟营销”都还没有做好。下面的内容对于很多大型企业来讲，是属于基础的内容，很多国内的大型民营企业，特别是快速消费品企业，都有很成熟的营销体系和部门设置，但是对于很多区域性品牌来说，这些基础的工作也需要走很长的路。