拥有十六年企业制造管理、IE改善、精益运营管理(LPS)、TPM、六西格玛导入、推行及培训咨询辅导的经验,在精益西格玛&IE现场改善、现场诊断、项目管理及培训辅导等方面有着丰富的实战经验,深谙精益西格玛&IE之理念和工具的精髓,专注精益，致力于提高民族企业的管理水平。

精益的理念和方法很好，但在导入和实施过程中却会遇到很多难题：

（1）管理团队对精益的理解和认知不一致，在进行精益导入的决策和过程管理时，不同的声音、评价干扰了精益的运作和持续开展。

（2）虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。

（3）既然很难系统地实施精益生产的全部理念，就只能尝试其中一些工具或方法时，但又苦于看不到由点到面的整体效益。

（4）实施精益生产后，不知道如何合理地评估精益生产的效益，以致于对精益生产方式产生怀疑，从而影响了推行力度和推行效果。

结合在世界500强企业做精益管理及在咨询行业推行精益管理的实践，笔者认为，在精益导入和实践的过程中，强有力、全身心投入的领导班子是必不可少的。

高层领导要具有远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是企业的每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在领导班子还不能坚定精益的信念并全身心投入的情况下，企业不要轻易尝试精益改革。

推行精益管理不是赶时髦，精益管理是扎扎实实地围绕价值流（VSM）展开的改善活动，不是为了宣传，更不是为了满足提高管理绩效的需求。

精益改革难以实施的原因很多，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或公司董事因为不了解其中的奥妙而极力反对。他们认为，精益改革可能会浪费时间和金钱，也可能会中断生产。各种名目繁多的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，所以他们一开始表现得并不积极。

要想让这些人有所触动并不困难，可以以精益改革的标杆企业为例，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多选择、更高质量的产品、更诱人的价格，准时交货，消除过量生产带来的风险，促进生产效率的不断提升，从而在竞争中立于不败之地时，你注意观察他们眼中流露出的期待。董事会和高层管理一般是最容易被说服的一群人，只要他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们是不会反对的。

所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制订清晰的愿景、使命和阶段性目标。比如我们辅导的一家上市企业，在正式实施精益之前，管理层预先接受了相关培训，并结合公司的愿景，制订了清晰地企业精益愿景、使命和规划。

精益企业整体推进规划图

很多企业精益改革失败的另一个原因可能是缺乏实施改革的相关知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结出解决这个问题的基本思路，即尽量将改革的过程具体化，通过实例或样板建设，让大家尽快掌握操作方法，见证精益实践的效果。

一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，为特定（或选定）的目标或任务制订快速、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动，创建一种成功模式，再由点到面推广和应用。一次快速改善活动一般由10～16个团队成员组成，由外部或内部顾问全程辅导，力争一周之内完成，故而又称改善周。

当你了解了成功改革的步骤和方法，知道何时实施这些步骤，那么你就不会遇到其他潜在的障碍。

然而，很多时候，我们的管理层完全没有意识到真正对精益推行造成阻碍的不是一线工人，也不是最基层的执行者，而是中高层管理者！

在实际的推行精益改善活动中，工人和基层人员都会积极地配合精益改善行动，他们是最没有阻力的。但企业的中高层管理者往往不能很好地转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力，因而阻碍了精益的推进。

事实上，不愿意改革才是你遇到的最大阻力，而且这些提出问题的人往往又是部门的主要负责人，他们掌握着支配公司资源的权力。如果这些人反对精益，精益生产的改革是无法实施的。一旦精益改革不能有效执行，改善的效果就体现不出来，结果精益改善活动就会慢慢变成可做可不做的事，因为中层管理者会把“没有效果”当借口。

根据我推进精益的亲身经验，解决这个问题的办法只有一个，那就是要有一位坚强、有毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们要放弃回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”

我很欣赏一家内地企业的总裁，他对自己的团队说：“精益是一个只有开始没有结束的旅程，不能可走回头路，大家理解了就执行，不理解也要执行！”

如果这个领导不明确表达立场，只是期望大家能够自己觉悟，那他或她就会冒着丧失已取得的成绩的危险，导致改革不了了之。如果真要退回过去，团队的热情很快就会消减。千万不要让这样的事情发生，企业领导必须坚持立场，让公司认为你是认真的，否则，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你的意志开始。精益是一种信仰，你信，它就存在；你不信，它就不存在。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现面对这些不利因素时，中国企业的老板们或精益的倡导者会知难而退，很快放弃对精益的尝试，而不是坚守精益的信念，坚定精益实践的决心。结果伤了企业，伤了团队，更伤了革新的勇气！

余伟辉，著名精益运营管理的领军人,实战派精益西格玛推行及现场改善资深专家。被业界尊为中国精益改善周的奠基人,中国精益生产学院理事,湖南科技大学等多所院校工业工程特约讲师,新华总裁班精益管理导师,美国TBM精益学院战略合作伙伴。

著有《高员工流失率下的精益生产》等。