经过前期对LT公司深度调研，HC管理咨询师发现主要薪酬管理问题归纳如下：

－团队人心涣散，整体缺乏激情

－凭感觉加薪，工资是加了，但业绩却没有变化

－优秀高管纷纷跳槽，优秀员工被同行高薪挖角

－员工工资水平越来越高，满意度却越来越低，抱怨越来越多

－新员工工资比老员工高，引发老员工强烈不满

－薪酬总额年年高涨，但公司效益却越来越差

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1）LT公司薪酬缺乏激励性

经调研发现，LT公司的人力资源指数为3.04，低于目前中小型民营企业的平均值3.31，企业的人力资源管理状况相对落后，薪酬满意度最高的为管理人员，最不满意的为一线员工，制造型企业主要由一线员工提升生产力，薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。

表5：国际人力资源指数分析

基于薪酬满意度结果进行分析，满意度最高为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，另外公司技术人员的薪酬满意度也较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强。

表6：薪酬的激励性调查表

表6可得出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据北美著名行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。

薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，同时企业很难招到优秀的人，越招不到合适的人，企业以为社会上的人的水平配不上高工资，越想压低的薪酬，于是，没人愿意来应聘，从而造成恶性循环，企业永远招不到合适的人，而人员流失却一直不断。调查结果统计情况见表7。

员工离职与薪酬管理的关联调查

表7：关联调查表

2）LT公司薪酬激励缺乏科学性

员工普遍反映薪酬难以体现自身价值，与绩效缺乏必然联系。公司一直在推行绩效考核管理，采用360测评方法，但实施过程HR管理者有调整，只采取领导对下属评价，其他维度未进行评价。因此，绩效考核一直流于形式。

呈现的问题：人为因素太大，考核主要侧重态度与观念，缺乏指标与业绩考核，没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门负责人外，许多员工对绩效考核的内容并不清楚，由于绩效只停留在态度考核，没有把战略以指标形式分解到各部门，员工无法承担考核指标，高管也没做绩效考核，考核结果也没有运用到激励中。

绩效管理分析：绩效管理是薪酬激励重要的组成部分，薪酬变革一定会涉及绩效管理，绩效+薪酬是激励的一个闭环管理，通过绩效管理体系的建立，绩效指标的制定，绩效辅导、绩效考评、结果应用、持续改进，在管理中发现组织优势和寻找差距原因不断改进，长效促进企业管理。绩效管理是需要人人参与的一项系统的管理体系，本次HC咨询项目组对LT公司战略解码，引进KPI绩效管理工具，将量化指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，变成“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。最后，结果应用与薪酬激励部分挂钩。通过绩效、提成模式改变激励方向，激发员工活力，保持企业快速健康发展。

3）LT公司薪酬缺乏全面性

薪酬还包括非经济报酬部分，任何一家企业都要充分认识到非经济报酬的存在，并充分发挥其作用。TL公司忽视非经济报酬主要问题呈现：

1员工的工作大都不具有挑战性，都是比较机械的工作，对于知识型员工不以结果为导向管理，主要看平时表现。

2公司对员工成长投入成本低，培训体系不健全，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性。

3员工没有职业规划，成长发展的渠道窄，尤其是关键岗位或知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对未来迷茫，工作没有激情。

4）LT公司薪酬缺乏公平性

很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表8所示：

表8：员工认为自身付出与所获回报的关系调查表

经表7分析得出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，认为公司的薪酬管理存在不合理之处。根据美国学者亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。

HC咨询项目组多年研究发现，制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图，LT公司忽视对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或对企业的贡献相当，薪酬框架设计与操作是黑箱、白箱并不重要，因此TL公司选择暗箱操作的薪酬框架，从而忽视了程序的公开。

LT公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性，月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。

LT公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成同职位的员工在津贴数额上差异明显，工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。

5）LT公司分析诊断总结

HC咨询项目组依据六脉神剑诊断模型，对LT公司薪酬管理进行全面诊断分析，从薪酬战略、薪酬理念、薪酬体系、薪酬结构、提成、奖金、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，并针对性地解决、设计薪酬管理体系优化报告，薪酬优化报告由“问题、原因、建议方案”三个部分构成，HC咨询项目组向C总等高管团队进行汇报，由C总对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据，本次薪酬优化主要解决以下问题。

表9：薪酬问题诊断表