一般而言，对组织效率的解释是“企业投入的资源成本与产出之间的比值”，也就是对企业花费一定的财力、人力、物力、时间之后所取得的最终效果进行衡量。从企业具体运营的角度来看，我们认为，所谓效率就是立足于可支配资源、既定时间达成目标的比率。企业的经营过程可以概括为决策和执行，在决策准确的前提下，企业一年365天的常态性工作主要就是贯彻、落地决策以达成目标。所以，决策固然重要，但决定企业成败的往往是各级员工的执行力和执行效率。

（一）执行效率决定结果的差异性

在信息高度发达的今天，企业的战略、模式、战术手段等日益透明化，除核心科技外，企业似乎已经没什么“机密”可守。你甚至可以准确地掌握竞争对手的动态，知道他们要做什么、怎么做。尽管大家都在研究宝洁、海底捞、养元的企业经营模式，但是行业中并没有出现第二个宝洁、海底捞，也没有出现第二个养元。为什么？因为基于一个企业的特质基因而形成的“内功心法”，其他企业是无法“学”到的，决定企业成败的核心能力也是无法复制的。

事实上，今天许多行业已经呈现高度的同质化趋势，如饮料行业、白酒行业。许多企业在战略取向、营销模式、品牌塑造、产品性能、战术操作等方面呈现同质化倾向。各企业做的事都很相似，但是有的企业可以风生水起，有的企业却只能原地踏步。为什么会有这种差别？或许是因为每个企业的资源条件不同，时运不同，但最关键的原因在于各企业贯彻落地的能力不同。人们常把企业的执行环节比喻成“黑洞”，道理也正在于此，战略规划高瞻远瞩，组织动员群情激奋，可是一经过那个神秘的执行黑洞，结果却令人大失所望。所以有人说：“宁可要三流的战略、一流的执行，也不要一流的战略、三流的执行。”

植物蛋白行业是一个典型的低门槛、低技术行业。无论是在起步阶段，还是在领先阶段，养元都和其他同行面对的是相同的市场环境和市场机遇，甚至在策略模式上，也都采用了大同小异的“常规”打法。而养元之所以成为养元，除了一直在做“正确的事情”之外，更重要的是十年来坚持“把事情做正确”，“更高效地把事情做正确”。

这些做法，看似简单，实则不然。就拿养元一直实施的深度分销模式来说，无非是“铺货铺货再铺货，拜访拜访再拜访，服务服务再服务”。可是养元的团队能把海报贴到行政村的售点，单这一点，许多企业就做不到；养元能做到每二天对重点终端进行一次拜访，这一点，许多企业也做不到。这就是执行的威力，这就是高效的结果，一点都不神秘，但却决定了企业的成败。

说到执行力，大家也都耳熟能详了，相关的理论著作更可谓汗牛充栋，但是知道和做到毕竟是两个不同的概念。“该做的都做了，为什么销量还是上不去呢？”当企业为此感到困惑时，不妨从战略执行的细节上反思一下，这样就会明白政策执行的效率决定结果的好坏！

（二）营销是个知易行难的工作

我们把目光重新聚集到营销上。营销是什么？营销是创造和交换价值的管理过程，需要对市场的敏锐洞察、理性的策略和富有创意的手段，更需要年复一年、日复一日的常态执行。策略拿不准，模式不对路，产品力不强，企业可以借鉴、可以模仿、可以借助外脑、可以试错纠偏。可是反过来，即使有一流的产品、一流的策略、一流的模式，企业就一定能成功吗？显然不一定。因为这些“营”的过程仅仅是个开端，“销”的过程才是决定一个企业内在“功力”的关键。营销做到最后其实是在做管理、做执行、做细节，这些才是企业核心能力的体现。

所以我们说营销是一项知易行难的工作。知易，是因为在营销手法上没有所谓高精尖的“独门秘籍”；行难，则是因为良好结果的达成，需要一个艰苦的、平淡的、持之以恒的实施、超越、创优的过程。营销发展到今天，其决胜的力量已不在于策略、顶端，而在于践行的速度、质量和持久性。

例如，为什么加多宝在输掉原有品牌的商标权诉讼之后，仍能“保持凉茶品类第一”的地位？除了企业应对及时、策略得当之外，最重要的原因恐怕还是其具有强大的地面操作能力。正因为如此，一夜之间，企业就让消费者看到了终端的“加多宝”新面孔，也让消费者在社区、景点或餐厅感受到其鲜活的品牌氛围。然而，我们看到许多企业所谓的战略或模式大都只停留在口头上、纸面上、会议上，具体对战略或模式的贯彻落实工作就大打折扣了。讲道理、讲理论很容易，执行、落地工作着实不易。

在养元流行这样一句话：“伟大是‘熬’出来的。”这句话看似朴拙，却正是养元成功的真实写照。养元的营销，不仅在“知”的层面上做到了与时俱进、不断优化，更在“行”的层面上做到了坚持实践。养元的模式体现在基层执行上，可以简单地概括为“一张图、一条线、三张表、六确定、八步骤”。看上去和其他企业的模式大同小异，可就是这样一套简单的“规定动作”，养元的团队重复了十年！当许多同行企业还在卖裸价、圈客户的时候，养元已经在这么做。当众多效仿者模仿、套用其营销模式的时候，养元还在这么做。所以这个“熬”字的背后，是初心的无悔，是对路径的坚定，是对落实工作的执着，因此，“伟大”只是水到渠成的结果。

（三）养元效率的两个层面

养元的高效运营集中体现在两个层面：一是营销管理环节的强力执行和贯彻速率；二是企业整体战略运营层面上的高度集约和快速响应。

在初期的发展起步和市场突围阶段，营销是养元经营活动的核心环节，是工作的重中之重，也是养元精神、养元文化的源头。在经营的起步期，企业的综合资源十分有限，“放眼看去，尽是短板”。

在这样的条件下，养元高层清楚地意识到想要生存，想要有所作为，只能发挥人的力量，把可控制、可塑造的队伍培养成自己的“长板”。别忘了，养元曾经是衡水老白干酿酒集团的子公司。

这家国有大型企业“广纳人才”的人力资源战略为养元的发展奠定了坚实的基础。国有企业多年的市场历练和规范管理，既提高了养元创业团队的职业素质，又为其注入了基础潜力。在企业团队组建之初，虽然人员有限，但养元一直坚持高起点、高标准的管理风格，注重营造简单、严格、高效、激情的团队氛围，培养低调做人、高调做事的行事风格。后来，这批创业团队成员身上所特有的质素和习惯经传承和放大逐渐成为养元的整体组织基因，养元文化的雏形就此形成。

在养元快速成长、不断壮大的过程中，企业平台不断做大，团队规模不断扩充。作为行业领导者的养元，其运营效率的保障进一步上升到企业整体治理和产业链系统管理上，因为企业的最终竞争会体现在整体价值链的系统竞争上。养元优势的长期保持，也要基于整体价值链环节的领先和全方位价值经营要素的优化。这种高效价值链管理包括但不限于营销环节，而是延伸到上游采供链，内部研究、生产、销售组织流程链，下游渠道链的系统整合优化环节。这种战略运营效率的持续提升，进一步夯实并提高了养元的核心竞争力，为养元引领行业发展、实现持续跨越增长积淀了坚实的动力和后劲。