还有一点特别跟大家强调，也是在多年实践的过程中发现的，即为什么总部对门店实行管理的过程中有很多的困难，一个重大的原因在于，很多总部的职能部门发挥的作用非常有限。

总部很多职能部门的人高高在上，很多人员从来没有做过门店。这些人员原来就是从职能部门过来的，现在总部人力资源部、财务部，包括信息部待着，对整个门店的运行没有真切的感受，而且常年不学习。不学习的结果是，在指导门店的时候经常说外行话，办外行事，制订的很多文件门店无法执行。

所以现在很多企业要求职能部门第一要业务化，第二要数字化。

第一，从原则上讲，所有的人资选拔尽量先从业务部门调用，其他从营运部门调过来。

第二，如果碰巧没有在一线工作的经验，建议到门店挂职培训，到门店当实习店长或者当实习店长助理，跟着门店店长全部走一圈，看看门店是怎么运作的。一定要走这一步，没有这一步，建设强大的总部会有很大的问题。

第三，要不定期的在营采部门和市场部门进行轮岗培训，或交叉培训。否则，二线部门永远是瘸子，不可能发挥出总部的职能。

第四，对所有的部门特别是二线部门进行绩效考核，要求所有的考核内容必须数据化。

举一个最简单的例子，人力资源部所有的工作，我们的考核全部用数字来表示。人员招聘达成率、人员流失率、人工成本，还有人员招聘进来之后的成活率，包括人员的编制等，所有的这些东西全部编成手册。人力资源部对门店进行体检的时候，全部按照手册进行体检，全部拿数字进行说话。只有人力资源部和其他部门，都对门店了如指掌，否则这些职能部门发挥不了太多的作用。