大家在开展日常流程优化过程中,期初都是奔着实现“价值”和“客户需求”的美好远景而去的,但现实的道路总是崎岖不平,往往并不总能让你随心所欲,总有那么几次受挫和郁闷的经历让你记忆犹新,难以忘怀。
在笔者从事流程管理工作十年的职业生涯中,也面临过同样的问题。其实,流程优化中偶尔的失败并不可怕,可怕的是总活在过去的阴影中而无法吸取经验教训朝前看。敢于正视失败,才是具备“黑匣子思维”的正确价值观体现。下面笔者就跟大家分享下一次失败的流程优化经历。
背景
X公司是一家具备多年流程管理实践基础的行业领头羊,并且在流程体系建设方面也探索出了适合自身发展的路径。前两年,公司借助咨询公司力量搭建了完善的流程架构体系及流程管理相关机制,并分步梳理了公司各业务领域的流程。但是,公司领导认为某些业务领域跟友商相比优势不突出,个别业务内外部客户抱怨都较大,希望流程管理部门不要拘泥于现有的流程文件管理工作,能够学会主动出击,寻找公司中成本花费高、问题反馈大、使用范围广的业务进行重点优化梳理,深入业务解决业务实际问题,提升公司各业务领域的运营效率。
现状及问题
按照公司领导指示,在公司范围内按照流程的使用频率高低、用户反馈问题多寡、业务受众面大小三个维度,通过调查问卷对公司员工进行问题反馈征集,初步圈定以服务采购业务(生产原材料除外)为试点开展流程优化。公司服务采购业务的类别主要涉及设备、备件/工装、IT设备及物资、办公行政物资等。
通过对服务采购业务的问题收集与业务访谈,发现主要存在以下问题:
(1)系统签批流程较慢。部分采购业务虽然已经实现了线下转线上,但部分业务存在以线上会签功能代替线下评审的问题,导致线上签批流程节点越加越多,越多越乱,影响了整个流程的签批时效。
(2)采购业务未分层签批设置。调研发现对于高价值的设备采购流程与日常低价值的行政采购流程签批原则及流程节点几乎一样,没有根据业务类别、采购数量、价值大小等维护进行精细化分层签批管理。
(3)流程存在断点或重复。流程设计只关注自身业务范围,未从端到端的视角统一拉通,导致跨部门流程间存在重复,甚至断层,无法较好地支持业务有效落地。
(4)采购周期无法满足客户需求。所有业务都按照常规流程签批,有的实行纸质签批或邮件沟通,且未区分紧急优先级;同时,部分业务的采购策略依然采用人海战术,业务运行模式较为落后。
(5)流程签批授权不足,部分节点签批意义不明确,沿用历史或习惯盲目签批。
实施方案
通过项目组对问题的深刻剖析和评审,决定按照以下优化原则和策略实施开展。
(1)整体优化原则
①统一决策,集体评审。将采购需求评审统一管控,公司定期组织评审决策。
②分类、分层管理。针对不同采购物资类型,设置不同的签批条件,并识别各节点签批意义,区别化管理,降低整体管理成本。
③端到端横向拉通审视。从采购需求到物品领用与付款,运用端到端流程视角审视业务中存在的问题和断点。
(2)具体优化策略
①优化范围
a.本次服务采购业务的流程优化范围涉及生产设备、备件/工装、IT设备及物资、办公行政物资等采购领域。
b.每种采购物资的优化梳理开始于客户需求,终止于客户领用完成和供方付款。
c.整个流程优化路径主要包括调研访谈、梳理现状及问题、设计解决方案等三大阶段,共计3个月时间。
②团队搭建
a.决策及推动组:主要由公司高层分管领导及各业务一把手组成,负责重大问题或项目的决策事宜,并对项目指明方向。
b.流程管理部门:是项目的主要实施方,作为此项目的项目经理,负责项目的整体问题识别及方案提出。
c.采购业务部门:协助流程管理部门推动项目实施,并将方案落地。
③方式方法
在流程优化梳理过程中,采用了流程管理中的多种方法和工具,具体如下:
a.业务访谈法。根据服务采购业务的特点,设计有针对性的问卷调查,并对发放人群进行了一定的聚焦,重点关注日常与服务采购业务密切关联的对接人员。
b.穿行测试法。针对业务容易跟踪和追溯的,采用“跟单”模式,现场观察业务的实际运行流程,并对关键路径和环节进行记录。
c.ESEIA法:充分利用流程优化的思想和方法,对存在的问题点进行认真思考,多角度审视优化路径,集思广益,充分研讨。
d.端到端审视法:按照服务采购流程的采购物资类别,对每一类都按照需求评估流程—供方开发流程—竞价签批流程—采购执行流程—物资领用流程—供方结账流程的逻辑进行端到端审视,详细查找每个环节的问题及提出可行的解决方案。
(3)优化方案效果
尽管项目最终以失败告终,但中间过程也不乏一些优化改善点,具有一定的借鉴意义,供大家参考。
(1)通过运用流程优化方法和工具对个别流程节点进行了完善,删除了多余和无价值签批节点,同时也根据金额和价值大小对部分流程做了分层授权签批,在一定程度上提升服务采购业务运行效率。
(2)借助IT手段,将buyer与供方之间大量的线下协调沟通环节迁移至线上运行,并能够进行线上流程追踪和记录,减少了业务人员的工作量。
(3)针对重资产的生产设备及IT设备采购,强化了线下集体评审,从不同专业视角集体把控风险,将采购风险点前移。
(4)对于流程间断层的环节进行及时“补位”,防止业务断裂无法正常流转;对于流程环节重复,而要求不一致的地方,重新评估进行修订。
失败原因复盘及教训
看似完美的流程优化思路及方案,却危机四伏,“暗藏杀机”,此项目尽管花费了大量的时间和人员投入,但最终被定义为失败项目,不得不令人惋惜。
虽然整个流程优化梳理实现了部分点或线上的改善提升,但并没有从整个服务采购业务的面上系统解决实质性问题。通过现状调研梳理出的TOP10流程问题,有近一半仍然维持了现状,客户优化感受度不明显,未达成预期设定的目标。
经过笔者的复盘反思,总结归纳出此项目失败的原因主要有以下四点:
(1)项目实施主体错位。项目开展初期,流程管理部门迫切需要提升整体在公司及老板心目中的形象,因此将流程管理人员任命为项目经理。将业务部门作为了支持参与方,配合开展流程梳理优化,未将其作为实施主导方,这样容易导致业务部门不积极不配合,总感觉在“找茬”,使得业务部门领导对方案也不认可,整体遭到了业务部门各层级的强烈反对和不满,没有达成最终的共识。
(2)相关方识别有遗漏。项目团队搭建过程中没有考虑将财务人员和IT人员拉进项目组,导致最终在方案落地时,遇到了财务政策和IT系统不能支持的障碍。这充分说明了,再好的方案如果缺乏落地的政策环境和手段,也只是我们想象出来的“空中楼阁”。
(3)相关方沟通不充分。流程优化解决方案中涉及较多的业务模式的变革,但之前并未与业务部门领导及分管副总裁沟通确认可行性,导致在汇报解决方案时遭到了各级主管的反对,普遍认为变革的时机不成熟,超出了目前的环境范围。因此,建议后续汇报前可私下征询主要相关方的意见,避免汇报时遭遇“滑铁卢”。
(4)项目时间与范围不匹配。整个项目实施时间只有3个月,但实施范围却很广,涉及各类采购物资的流程优化,未充分评估项目范围与时间限制,使得部分优化方案缺乏深入的思考和论证。
对其他企业的启发点:
(1)与相关方的沟通很重要,尤其是赞助人及主要相关方领导。
(2)业务流程优化项目的主战场一定在业务部门,杜绝以流程人员为中心,要学会做隐形的支持者和坚强的后盾,成功不必在我,但成功一定有我。
(3)方案的设计要考虑企业当下的环境及现状成熟度,切不可盲目理想化,而使方案难以落地。