斯隆对德鲁克在《公司的概念》中对联邦分权制的描述没有什么异议，他主要是不赞同德鲁克有关劳工关系的论断和工厂社区的构想，分歧的焦点在于德鲁克提出的大公司的社会责任观与斯隆管理哲学不一致86。

　　从根本上看，德鲁克与斯隆的分歧在于对“企业责任”的理解完全不同。德鲁克认为企业承担社会责任首先是对员工的责任，他主张通过工厂社区来使工人获得工业社会的身份与地位，这是企业对工业社会秩序建设负有的责任。德鲁克坚持认为大公司的行为影响到公共利益，因此应该承担社会责任，建议通用汽车应考虑改变其有关雇员和顾客关系的政策。

　　斯隆则坚持认为没有所谓“责任”，而只有“权力和责任”。根据权责对等原则，社会责任是政府权力管辖的范畴，只有政府才有权力和能力负起这个责任。通用汽车是一个私有企业，社会责任超出了它的合法权力的范围，因此公司不应该承担德鲁克所说的社会责任。如果要求通用汽车勉强承担自己没有能力承担的责任，那才是真正的不负责任。斯隆对于自己认定为通用汽车分内的每一件事如质量、安全等，都力争做到尽善尽美。以交通安全为例，由于斯隆的不懈努力，通用汽车不仅保持了全美最好的安全记录，而且通过提高公路安全标准和加强安全教育，使美国在20世纪30年代保持了汽车交通事故世界最低水平。

　　斯隆对企业社会责任的观点建立在这样一个假设前提的基础之上：企业与政府之间存在着清晰严格的责任与权力分界线，各自只需做好分内的事，如果企业行为越过界线，对企业和社会都没有好处。如果企业涉足社会责任就是僭越，就会侵犯到政府的职权范围，就可能引起社会秩序的混乱。

　　而德鲁克看到却是另一番现实，他看到斯隆坚信不移的权力界线正在日益变得模糊不清。在当时那样一个变革的年代里，尤其是在经历了漫长的战争和严重的萧条之后，社会日益向多元化发展，社会权力结构正处在变迁之中，没有人知道谁应该对什么负责，唯一知道的就是社会有许多新的问题和需要，而传统的政治机构——政府对这些责任却感到力不从心。德鲁克甚至认为，通用汽车坚持自己的教条不过是一种托词，是不愿承认现实的一个借口。事实上，斯隆本人的活动也并不仅限于公司内部，他在政治、教育、汽车安全协会等广泛的领域投入了大量时间和精力，但是他不愿承认这个现实。通用汽车公司在20世纪50—60年代停滞不前，直到1979年才开始改变其员工政策，提高“工作生活的质量”，并成立质量圈。

　　其实，斯隆的看法代表了美国企业界一种相当普遍的观点。对通用汽车公司的绝大多数主管人员来说，任何类似于工作改进计划或质量小组的措施，都意味着放弃管理职责，把本应属于管理人员的工作交给工人。此外，斯隆对德鲁克的态度除了其个人主观原因外还与当时的局势有关。德鲁克在通用汽车的那18个月正处于战争时期，通用汽车主要生产军用物资，如坦克、飞机和机枪等等。而且由于是战时，工人们士气高昂，这使得通用汽车的生产车间里低生产率的管理问题并不明显。因此，德鲁克关于通用汽车公司在战后工业社会的领导责任的观点，不是建立在现实的基础上，也难以被斯隆接受87。

　　令人想不通的是，社会责任和只工厂社区不止是遭到通用汽车管理层的拒绝，就连一贯和管理层唱对台戏的工会也坚决反对德鲁克的工厂社区概念。这两个概念都是和谐为基础，而在这个时期管理层和工人都对和谐不感兴趣。管理层不需要和谐，他们认为这种思想是社会主义者的幻想。工会也不需要和谐，因为工会是作为与管理层相抗衡的力量而存在的，如果工人和管理层合作了，那么工会就将失去存在的基础。

　　尽管斯隆和绝大多数管理层不赞同，但还是有少数人同意德鲁克的观点。通用汽车的首席执行官威尔逊（Charles Wilson）就十分赞赏德鲁克的理论，任命德鲁克为公司的雇员关系顾问。在威尔逊的支持下，通用汽车公司发起了一项“我的工作以及我为什么喜欢它”的征文竞赛活动，这个活动收到了令人吃惊的30万篇来稿。这更加坚定了德鲁克对其理论的信心，威尔逊也希望将这一活动深入开展下去，他们接着推出了“质量圈”（Quality Circle）活动。然而由于种种原因，这个活动计划后来没能获得更大进展。阻力并非来自董事长斯隆或公司管理层，他们的计划遭到全美汽车工会的抵制。工会威胁说如果通用汽车继续实施这个方案，他们就罢工。就连美国劳工领袖沃特·鲁瑟（Walter Reuther，1907—1970）也认为，要求工人承担起本属管理者工作范围内的那些职责，等于是给工人强加了一副难以承受的负担，他主张“让经理来管理，让工人去工作”88。由于管理层和工会两个方面的反对，威尔逊和德鲁克的活动计划最终不了了之。

通用汽车的劳工关系是美国劳工关系的一个缩影，德鲁克与斯隆的看法代表了美国劳工关系理论的两个方向。自从1936年瓦格纳法通过以后，人们逐渐意识到，在劳资冲突中，政府的干预、立法和司法给各方留下的活动空间，对冲突的结果起着举足轻重的作用。相互妥协、争取双赢不仅是可能的，也是唯一对所有人都有利的结果。如果采取一方赢、一方输的策略，从长远来看将没有胜利者。1947年，塔夫特—哈特利法案对瓦格纳法做出了修正。1959年，兰德伦·格列芬法案对此又做出了修正。至今，这些法案仍旧制约和协调着美国工人运动和劳资关系。从此以后，罢工不再是美国工人和企业主对话的唯一手段，甚至不再是主要的手段，劳资对话开始从罢工示威现场转向谈判桌。政府特别是联邦政府劳动部，有时候甚至是总统本人，成为劳资谈判桌上的对话媒介和协调人。美国工会把工作重点转移到教育工人方面，教育他们理解工人的利益所在，鼓励工人登记选举，积极参与各级政府官员的选举。

20世纪60年代的民权运动中，联邦政府通过了一系列有关劳工的法律。1963年，联邦立法规定男女同工同酬，禁止性别歧视。1967年，《反年龄歧视法案》通过，有效阻止了雇主解雇和歧视40岁以上的工人。最重要的是1964年通过的《民权法案》。约翰逊总统在该法案的签字仪式上特地提到，这是个历史性的法案，如果没有工人和工会的长期努力，它的通过是不可想象的。此后，美国完善了一系列保障劳工利益的法律，如《最低工资法》。联邦政府建立了公平就业机会办公室负责监督和实施《公平就业法》。至此，美国的工会走上了和平斗争、谈判妥协这样寻求双赢的道路，在发生劳资利益冲突的时候，各方都意识到必须和政府合作，在法律的制约下寻找出路。每年劳联产联的大会，总统出席讲话已经成为一个传统。

　　德鲁克还在1951年提出了通过预测收入和就业政策对收入和就业进行管理的反周期性萧条的经济政策。他认为企业应该与政府一起承担起反萧条和促进就业的责任，强调“反萧条的真正攻坚战必将在企业内部进行，只有在企业内部，才能够对资本支出进行计划，最终向工人个人提供就业保障”。这一政策的出发点就是收入与就业预测89。工会在1954—1955年提出由雇佣方为失业工人提供资助。继福特之后，通用汽车采纳了这一条款，最后整个汽车工业都接受了这一条款。事实上，在1934年美国国家失业保险法正式颁布以前，通用汽车就建立了针对公司员工的保险计划。1935年《社会保障法》的推行，鼓励雇主采取类似的做法。尽管这项计划在实施过程中，由于覆盖面广，很多工人只能拿到很少的一点钱，但是这些计划还是大大减少了工人对失业的恐惧。

　　从历史的角度来看，《公司的概念》只是提出了“责任心工人”和“自治工厂社区”这些基本概念，指出了这种管理理念不同于放任式管理（Permissiveness），但是对于如何将这些概念运用于管理实践在当时还知之甚少。德鲁克和威尔逊很清楚地认识到，可能要花费上10年的探索才能解决这个问题。10年之后，德鲁克在1954年提出了目标管理思想。

　　值得一提的是，尽管两人意见不同，斯隆给德鲁克的研究提供了极大的便利，并要求他独立思考，不要受自己或他人的影响。若干年之后，德鲁克仍然对斯隆赞美有加，“每当谈到完美的管理之时，我就会想起斯隆先生和他的助听器。”90斯隆确立了现代企业管理的样板，而德鲁克将促使其走上进步管理的方向（参见第7章）。当通用选中斯隆，当德鲁克走进通用，现代管理学的序曲奏响了。