由于国内市场幅员辽阔，厂家总部往往难以和成千上万的零售商（尤其是乡镇中小零售商）直接交往，因此，建立垂直流通体系、设立区域性（最常见的区域边界是省或地级市）销售实体以取代社会代理/经销商成了符合逻辑的选择。厂家全资区域性销售机构经注册成立，是自负盈亏的经营主体，具有财务结算和物流配送等基本经营功能，相当于厂家在某一区域的独家代理/经销商。这一模式的实质是上游厂家替代社会分销而自营分销。由于区域销售机构代表厂家面向零售环节，在此，我们将其归入直营（直供）范畴。

这种模式除了具有直供模式的一般性特点之外，其最大的特色是厂家内部分权型的“总部-区域机构”双层经营体制——区域性销售机构通常具有较大的经营自主权，效率较高，政策灵活，可以敏捷、迅速地应对市场。主要问题在于管理风险大、控制难度大。

制造商总部对区域销售机构的管理，按内部分权程度不同有三种方式：

一是完全市场化型。总部按产品底价（含有关销售奖励）与区域销售机构结算，后者自主决定对外的供货价；区域销售机构的费用及利润均来自于进出价差。毛利扣除费用后的净利润由区域销售机构享有，或与总部分享。在此基础上，区域销售机构进行内部的二次分配。这种在一些地方被称作“一脚踢”的管理体制，通过自律机制减少管理成本，可以有效地调动区域销售团队的积极性。其弊端在于总部与区域销售机构的目标定位可能不一致，影响厂家的总体战略实现，例如区域销售机构过于偏重利润，不进行品牌建设以及必要的资源投放，注重短期效益等。

二是准市场化型。总部管理区域销售机构的主要杠杆有：基准价格以及价格上下浮动空间规定，费用预算以及有关事项（返利、开支、特价等）的审批制度。这是一种“鸟笼”式的管理体制，区域销售机构在总部设立的权限边界内有一定的自主权和灵活性。总部对区域销售机构的考核以销售任务为主，盈利为辅；相应地，激励机制以与销售任务完成情况挂钩的薪酬为主，利润提成或分享为辅。这种方式反应速度和活力不及“完全市场化型”，但管理风险较小，控制力度大一些。

三是控制型。设立区域销售机构更多着眼于为外部客户提供方便的回款、物流服务，在内部管理上不强调其自主权和灵活性，定价、渠道政策以及市场推广等主要权限由总部掌握；对区域销售机构的考核以销售任务为主；激励形式主要是与销售任务完成情况挂钩的薪酬。

以上三种管理方式或管理体制，目前比较常见的是第一种，因为较好地体现了统一性和灵活性的平衡。无论哪一种管理体制下，容易出现的问题是总部的区域销售机构压货。虽然区域销售机构是经营实体，但它并不完全独立。由于在人事上受总部控制——总部任命区域销售机构总经理，因此，不可能抵挡来自总部的非理性要求，比如过高的销售任务以及相应的压货行为。此外，区域销售机构是总部独资和直属的，也不可能真正自负盈亏；盈利了区域销售机构团队可以分享利益，而亏损了则难以承担责任。这种体制安排之下，区域销售机构也会有多进货的愿望。因此，对总部而言，管理区域销售机构的关键在于控制其库存总量和库龄期限，加快其库存周转。一些家电企业某一段时间内出于冲量的目的，迫使区域销售机构过量进货（比如一次进货相当于全年的销售量），事后清理库存时付出了巨大的代价。这些教训告诉我们：短期的、脱离客观条件的销售考核目标要不得。