对绝大多数转型或新拓展进入第三终端市场的企业而言，踩坑不可避免，只是学费交多少，需要多长时间来学习的问题。布局三终端有以下十大坑，如图1-5所示。

图1-5 布局三终端的十大坑

1.有产品无品类

对于第三终端市场，产品好比是汽车，品类就是公路，先有品类成熟，再有产品品牌成熟。

六味地黄丸出自《小儿药证直诀》，本是小儿滋阴补肾药，后来发展为成人滋阴补肾的品类，仲景牌六味地黄丸当属第一品牌；

阿胶的市场教育沉淀了多年，阿胶品类成熟，东阿阿胶就成为知名品牌，福牌阿胶也沾光不少；

黄芪补气品类成熟，好好黄芪就成为品牌，南京同仁堂、北芪口服液、维福露口服液（君药黄芪）等品牌也先后崛起。

进入三终端的企业多数会选择独家产品作为拳头产品，其实不然，形不成品类的独家产品很难成功，反而是有三五家文号的产品更容易成功。

2.有卖点无卖法

定位和卖点是营销策划的专长，凡是有点营销功底的操盘团队，基本上都可以总结提炼出来，这已经不是营销成败的决定因素了。

相反，大量有卖点的产品缺乏的是卖法，即销售出去的套路。

有卖法才能驱动销量，比如亚宝的消肿止痛贴，如果不是靠推广穴位贴敷疗法，平淡无奇的膏药如何能年销售7亿元？

这个卖法就是给产品插上一对翅膀，卖疗法、卖理念。

卖法就是动销方案和策略，卖法不对，努力白费；卖法得当，销售顺畅。

3.有学术不接地气

最近五年的市场竞争，让很多企业都知道产品推广离不开学术，但在面向基层推广学术时，或高大上，或漏洞百出，或不成系统，或不得法，不接地气。

高大上。讲给等级医院科室大夫听的PPT拿来讲给基层大夫学习，大讲特讲药效药理和药代动力学，或者是邀请高端中医专家给基层授课，讲太深奥的中医理论。

漏洞百出。不认真对待学术提炼和设计环节，全靠自己的产品经理总结，尤其是学药学的产品经理总结的中成药学术，不着边儿，总结出来的学术课件不严谨。

不成系统。学术推广是连环拳，一环扣一环，学术推广是系统活儿，今天一榔头，明天一棒槌，没有系统推进，传递的信息杂乱无章，推广效率低。

不得法。中成药的学术推广是行业难题，面向学历水平不高、西医为主的基层大夫，这类产品的学术推广更是难上加难。难在哪里？难在对中医的深刻领悟，难在不得法。

4.有策略无落地人才

一个概念炒火一个产品的时代，一句经典广告语造就一个黄金单品的时代已经过去，产品策划设计好做，造势不易，落地执行更难。

很多企业有好的市场策略和设计，但就是落不了地，三终端销售的关键在于执行，执行的关键在于人才。

大凡在第三终端市场上有不俗业绩表现的厂商，都有多年的人才沉淀。比如，修正不断增加的新事业部，存活率要远远高于一般的企业，就因为它有深厚的底子，有人才的储备。

5.有招商无控销

传统的招商模式，是厂家负责产品设计和市场管控，代理商底价大包，省地总层层加价当转手掌柜。

招商企业转型，按照控销价格体系设计，美其名曰“控销”。实际上，营销哪有那么简单，第三终端又是营销难度系数较高的一种，那种寄希望自己坐在办公室吹空调，代理商或地县总在市场上拼命的思路早已过气。

控销控销，产品、价格、渠道好“控”，控团队就很难，控终端更是难上加难。过去春天模式的电话招商为什么日渐式微，原因在于有招商无控销。

如果你一定要借力去快速启动市场，一定要遵循控销招商模式的规律，控销招商关键在于打造一个学术交流的平台、赋能团队的平台，学术交流提升终端客户的黏性，赋能平台提高省总、地总和县总的意愿度，这样才有机会胜出。

6.有市场没有样板

熟悉脑白金营销始末的朋友，一定知道脑白金在全国市场引爆之前，是如何通过样板市场摸索出销售密码的。

样板市场的作用和意义是：

（1）样板就是榜样，榜样就是信心。

（2）样板就是试水，试点不仅在于试对，也在于试错。

（3）样板在于验证营销方案的可行性，在于建立一套保障执行的标准化流程。

（4）样板在于锻炼队伍，储备实战型人才。

（5）样板还在于建立革命根据地，进可攻，退可守。

对于一家没有经验可借鉴，没有专业人才操盘，没有第三终端细分领域，没有任何沉淀的企业来说，通过聚焦样板市场，试对错、练班子、探模式、找方法，建立根据地，意义非凡。

7.有客户无标杆

标杆客户的竖立，是市场突破的关键，是团队销售信心的关键。

不重视标杆打造，没有标杆客户，市场就突破不了。

标杆客户往往需要省总层面去管理，需要公司层面的学术平台去影响，但凡重视标杆客户建设，销售就稳定，团队就稳定。

8.有团队无培训

不论是在市场上挖人，还是招商、招聘，如果没有管控、没有培训、没有训练，还是乌合之众。

培训是管控体系的重要抓手，聚沙成塔全靠它。

培训是团队文化塑造的主要手段，营造团队氛围全靠它。

培训是提升团队技战术能力的最佳途径，提高执行力就在于它。

9.有训练不实战

培训还在于训练，但大部分企业的销售训练不实战，不接地气。

绝大部分企业青睐“老带新”的训练方法，老带新的好处在于，老业务经理的经验可以手把手教给新人，但老带新更多的是弊端。

弊端一：老业务员的业务经验如果不够系统，零碎杂乱，给不了新业务员实质性培训；

弊端二：如果公司没有带教岗位补贴，老业务员没有多少动力和积极性，尤其是很多企业只要求“带人”，不提供“补贴”福利；

弊端三：如果老业务员政治觉悟不高，在带新业务员的过程中抱怨多、负能量大，老带新就把新人给带跑了。

10.有创新太超前

在医药行业，产品还是核心竞争力，同质化的产品竞争优势不突出，需要的是在营销上创新。

互联网+改变了很多行业，也有药企在三终端进行了创新的尝试，比如+互联网、+生态建设等。

云诊室是部分药企企图用互联网+来撬动基层医疗、实现弯道超车的创新项目。

云诊室不仅可以实现基层诊所信息化，还可以实现远程医疗、民间偏方传承、线上线下血液检测等。

相比等级医院的信息化，基层诊所信息化是必然趋势。但这种机会开启的窗口，谁能最先获益，怎样切入，都是未知数。

基层的检测项目（POCT）本是最好的切入点，因为药企有三终端销售网络。问题在于，三终端业务员上门取样，效率太低、成本太高。

相反，有这样一个案例，某区域的一家快递公司把基层快检项目做得有声有色，因为检测血样投递的价值高、利润高，对快递来说是最佳的延伸服务。

创新是有成本的，也是有风险的。如何结合自身特点创新，既不保守，又不太超前，有待更多智慧的呈现。