沟通、沟通、再沟通

谁在反对变革？谨慎论者？时机论者？怀疑论者？板子不能只打在那些反对者身上。消除障碍的过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。

我们都知道，“一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案”。

我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫“谁在反对变革”。其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对变革下了决心，但仍然会听到各种明处的或者暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴，等等。反对的情形可以是很多种：

（1）谨慎论者。相信变革高失败率的说法，要谨慎从事；

（2）时机论者。认为变革在长远可能要做，但目前时机不成熟；

（3）怀疑论者。认为变革解决不了企业的问题，反而劳民伤财；

（4）其他。担心变革打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责变革工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

我们发现，这些声音在变革的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对变革的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域，等等没有达成共识。

事实上，板子不能只打在那些反对者身上。变革涉及的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否调整、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、组织人员的能力素质，等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“变革规划”发挥的作用。

具体来说，就是在现状到变革目标实现之间设计“变革转型路径图”，将变革转型划分成一个个有时序关系和依赖关系的项目，并自始至终贯穿，有变革管理，有对同行业、不同行业标杆的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。