在一家知名电子企业工作的C君最近辞掉了工作，正在准备考取中医大学。毕业于名牌大学的他刚开始备受公司的关注，甚至代表同期入职的同事们与老板进行过面谈。也许是太过骄傲的缘故，他工作态度不好，业绩也达不到公司的期望值。他喜欢自己做事，不喜欢跟同事协作，而且以各种借口缺席部门的聚会，慢慢地在与同事们的沟通上出现了问题。结果进公司刚满三年，还没升到代理就辞职了。

“组织过于死板，以至于难以展开梦想。组织对我的评价也不好，就算继续上班，似乎也很难晋升到次长以上的职位，与其这样不如趁早寻找新的路子。”

在2003年10月，被称为“最稳定职场”的KT公司（韩国最大电信运营商——编者注），选出了大量名誉退职人员（韩国的“名誉退职”制度,相当于中国的“内退”或“劝退”。根据行业、机构的不同,退休年龄在55～58岁不等。在企业中很少有人能坚持到该年龄,一般会被提前裁退——编者注）。当时离开公司的共有5505人，其中532人为风华正茂的30岁年龄段的人。

在30岁年龄段就要名誉退职，这个事情要是搁在1997年韩国外汇危机前，是根本不可能的事情。而这种不可思议的事情在其他企业也接二连三地发生。同时期，在KTF、友利银行、韩国投资证券、斗山重工业等企业中同样出现数千名名誉退职人员，其中20%～30%的人为30岁年龄段的人，所谓的“三八线（原意为南北朝鲜休战警戒线，现指职场人到了38岁就被公司淘汰而名誉退职）”从此全面形成。

此前名誉退职还只是50岁年龄段的专利，就连40多岁名誉退职都被认为是很罕见的事情。但是如今，名誉退职对象再也不分年龄和职级了，从20～30岁年龄段以及普通员工到代理级别的人名誉退职，已经成为司空见惯的事情。

人们选择名誉退职的原因很多，但最重要的一点是，人们认为与其继续在原单位上班不如领点名誉退职金出来找新的出路。他们明明知道再就业或创业很艰难，但还是要离开的原因之一，像前面提到的C君一样，因为公司对他的评价已经结束，晋升已经很难，辞职是早晚的事情。

一般来说，进公司后三年左右为适应期。在这三年期间他们并不了解自己在做什么工作、有什么意义，只是听从上司的指示。刚进职场的他们，还会因为在大学所学的理论和现实相背离而矛盾，整天被没完没了的业务缠身而对未来悲观。这样没头没脑地度过三年适应期之后，琐碎的工作带来的倦怠感消失，发现自己的视野比以前开阔了，处理业务的能力也提高了，慢慢得到了周围的认可，便逐步进入正式的评价期。

但就目前的企业氛围来看，这种老传统已经完全被打破了。三年的适应期没有了，还没适应公司环境的时候评价就已经开始了，准确地说已经没有了“评价期”这个概念。在你努力适应并评价公司之前，组织已经在评价你了。人们对这种现象只有惊讶的份儿，等你完全适应环境准备正式发挥能力的时候，公司对你的评价已经结束，摆在你面前的只有两条路，要么接纳公司对自己的评价，要么无视它，然后度过接下来会很难熬的岁月。

也就是说，没时间认真考虑自己的未来，忙忙碌碌走过来的这三年决定你今后的职业生涯。在大企业，一般从进公司到晋升为代理需要三四年时间，如果你整天无所事事，有可能还没升到代理就得离开公司。

之所以这么早就考核员工，是因为企业的人事政策发生了变化。过去韩国企业进行人事考核的目的是为了员工的晋升。对于业绩好的员工，企业褒奖的方式是晋升而不是加薪。

而外国企业刚好相反，他们的褒奖方式是加薪而非晋升。晋升的标准并不是业绩而是领导力，即使业绩很突出，如果缺乏领导力的话不会被提拔。韩国企业最近也在引入这种人事评价制度。人事评价开始从“晋升导向型”转向“成果导向型”。年薪成为对成果的褒奖，晋升成为培养领导者的途径。

三星电子安圣俊常务理事说：“对于业绩好的人，给他相应的奖励就行了。”也就是说，取得成果和得到晋升是两码事。有的企业甚至区分专业技术人才路径和经营者路径，区别管理员工的职业生涯。因为一个领域的专家可以获得与他的实力和成果相符的奖励，但他不一定成为出色的领导者。

正所谓“一个核心人才养活一万人”，随着核心人才的重要性越来越突出，各企业都在开发人才和培养核心领导者。为此韩国的知名企业纷纷挖掘高潜力人才，将他们培养为公司的领导者。三星和LG在上世纪90年代中期引入了“高潜力人才”制度，而其他企业也在1997年韩国外汇危机之后认识到人才的重要性，正式启用了该制度。

“高潜力人才”制度的宗旨很简单。有潜力的苗子从小就表现得不同凡响，优秀的人才一开始就能分辨出来，所以要发掘有潜力的员工，将他们培养为CEO等级别的领导者。这个制度不会把晋升当作对成果的褒奖。公司要培养的是“将来有希望出业绩的人”，而不是“现在业绩好的人”。

“业绩出色就能获得攻读海外MBA的机会，就能成为高管”，这种想法和现实相去甚远。或许更确切的理解应该是——你有领导者的潜质，公司才给你接受培训的机会，让你负责重要部门的业务，把你培养成领导者。

也许有人会问“业绩出色的人”和“有领导者潜质的人”还不是一个意思吗？这两者完全不同。企业选拔干部候选人的时候不仅看成果，而且要看领导能力、沟通能力、创新精神、战略性思维、把握商机的能力、对组织的忠诚度等整体素质。因此即便现在没有太大的成果，但是只要认为有潜力企业就会果断地提拔。

企业选定的核心人才候选人比例一般是员工总数的3%～5%，有些企业还会从普通员工级别中选拔核心人才。对于这些被选人才，企业投入高额教育费，将他们送到海外读MBA或参加公司内部的领导力培养课程，让他们掌握经营技巧、培养国际敏感度。而且安排他们到企划、生产、财务、营业等主要部门工作以丰富阅历。这些都是为了让他们在成为领导者之前，迅速了解公司的总体情况，并与跟其他员工建立良好的人际关系。

企业开始关注核心人才的发掘，入职初期就留心观察并评价每一位员工。一旦确信是有能力的人才就会果断提拔。因此在企业里，年龄和职级的相关度越来越低了。特别是一些企业重视创造力、战略性思维和沟通能力，淡化了工作年限，于是出现了大批的年轻领导者。

国际咨询巨头贝恩公司朴顺勋副总裁是亚太地区工业材料及服务领域的总负责人。他于1996年入职贝恩之后快速晋升，在十年内晋升五次，2002年30岁的他成功晋升为理事。2006年34岁的他又晋升为最年轻的合伙人（在咨询公司，合伙人的地位相当于拥有公司股份的老板）。尽管贝恩（韩国）公司在世界各地拥有3000多名咨询师，但是具有合伙人身份的咨询师只有250人左右。

在2010年现代信用卡公司定期人事调整中，李美英品牌室长晋升为理事。现代信用卡之所以能在短期内提升到韩国前2名之内，今年37岁的她起到了决定性的作用。她经历过现代信用卡品牌企划和薪酬企划部门，目前担任品牌室长。

提拔已经不是什么罕见的事情了。多数企业正在消除晋升年限制，只要认为有能力就随时给以提拔。韩国大宇公司（韩国第二大汽车生产企业——编者注）对部长级以下干部的晋升没有年限的限制。按照以前的惯例，最低级的员工一般过三年才能获得晋升为代理的资格，但现在刚入职的应届毕业生也可以直接晋升为代理。如果快的话，入职五年后就可晋升为高管。

随着人事评价和晋升概念的转变，传统的晋升习惯也在消失。如果你认为进公司后的前三年是适应期，打算三年之后再认真工作展现实力的话，那就脱离现实了。因为“早进早退”的时代已经来临，对你的评价在进公司三个月开始，三年后就基本结束了。