企业业务的基本要素是活动（activitys）。

“设计组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织结构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。”

拿最简单的工人劳动举例，假如一个建筑工人每天的活动是砌砖，他的活动是由一个个的动作组成。泰勒科学管理最早的出发点就是对个体动作的研究，使得每个工人活动的效率大大提高。

“他（吉尔布雷斯）对砌砖过程的每个动作进行了认真而又有趣的分析和研究，把所有不必要的动作一个个地排除掉，……从砌砖工每只脚该站的位置到墙、灰浆箱和砖堆等的位置，他都进行了精确的设计。这样，砌砖工每砌一块砖，就毋劳来回走动了。他研究出搁灰浆箱和堆放砖的最佳高度，设计了一种支架，搁上一张平板，所有的材料都堆置在上面，使砖、砌砖工和墙处于各自的合适的位置上。……这样砌砖工在取每块砖和每刀灰浆时，就无须再一俯一伸作劳累的动作了。……经过仔细研究砌砖工在所有标准情况下砌砖的动作后，把砌每块砖的18个动作压缩至5个，在某种情况下甚至低到只要两个动作。80

其实，同样事情在今天依然有用，哪怕我们做的是案头工作，天天对着电脑，也一样可以让工作的效率翻倍。

个体的动作组成了活动，而把活动连接在一起就形成了任务，例如“砌一面5米长、3米高的墙”，如果是在制造车间里面，“用车床制造15个某产品配件用的轴”。把这些任务用合理的顺序连接在一起就是流程——流程是为了完成更复杂的任务，比如说“盖一个十平米的小房子”或者“给客户交付15个某产品”。流水线作业就是按顺序把不同的任务连接在一起，“把人找活的状况改变为活找人的状态”，然后使用传送带让各类物料以一定的速度运转起来，形成一个不间断的工作流。

在企业中，有着无数的动作、活动、任务和流程，其中对企业的绩效影响巨大、同时也会对组织模式提出要求的，是企业的关键领域——关键活动、关键任务和关键流程。我们将通过以下三个问题找到关键领域：

“1、为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现?

2、什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域?

3、在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？”

每家企业的关键领域都不见得一样，哪怕同样是在制造业，这家企业的关键领域是质量部门，另外一家则变成政府关系部门，还有一家则又回到了生产制造部门。部门的设置、部门的规则和部门领导的级别都不一样。

笔者比较熟悉的一家国内企业的核心业务是IT分销，分销业务的特点是对现金周转率的要求极高，这家企业每时每刻都有上亿元的资金不停地在外循环周转，如果其中稍有不慎，就有可能造成巨大损失。于是公司在财务部之外，单独设立了风险控制部门，由公司高级领导亲自掌管。

在进行关键领域梳理的过程中，一定要避免“人人都知道，我以前就是这么干的！”这种说法。企业发展的过程中，许多外部情况会发生改变，有些过去有意义的活动，现在已经变得没有意义。原来有价值的工作，已经变得不可理解，这才是重新梳理的必要性所在。

“人人都知道”的事情和我们想象的并不一样。在企业的战略和业务发生较大变化的情况下，关键领域梳理是非常必要的，它能告诉企业到底应该做什么样的调整。

在每一个企业的关键活动所组成的关键领域中，都有若干个节点，这些节点就是企业的关键岗位（职能），而确定这些关键岗位归属哪一个部门，就是我们接下来进行贡献分析、决策分析和关系分析的目的。