新任经理人的开局非常重要。新的领导人走马上任，很多人拭目以待。大家期待着新的领导人带来新气象。新官上任三把火，有的经理人急于表现，急急忙忙“烧三把火”，但火总是烧得不旺，行动方案中途夭折，没有取得预期效果，可能还会带来新的问题。

俗话说：“行家一出手，就知有没有。”经理人出手一两次后得不到预期的效果，员工从期待到观望，最后到质疑。老板也会从坚定的支持者变成满腹狐疑。一旦出现这种局面，经理人在企业中的处境就有点“麻烦”了。

如何烧好这三把火，这是本节和接下来的章节将要涉及的重点内容。

短时间内突破

对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、靠铺天盖地的宣传、靠任职公告上高度评价、靠唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要是靠业绩和品德。

对于新上任的领导人，有的员工抱着一种期待的态度，有的员工抱着一种观望的态度。从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。

从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。

要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”相对比较容易，因为经理人处在这个位置上就是领导，下属服从领导是应该的，更多是靠岗位本身带来的“威”；但想要让他们“心服”，就要靠经理人的行动和效果。

因此，经理人必须在较短的时间内在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。

吴总的经验

D企业主要生产节能产品，市场主要面向全国，年销售收入大约2亿元，员工人数接近800人。D企业是老板带领自己的大学同学、以前同事和朋友共同创办的，是从节能产品的经销商转型而来的。

前几年D公司发展比较快，但近2年D公司销售增长缓慢，管理混乱，成本增加，人员流失比较严重，老板感觉公司发展进入瓶颈阶段。老板反思自己是不是有什么能力短板阻碍了公司的发展，于是想另请高明，寻找一位职业经理人做总经理，帮助自己实现企业做强做大的愿望。

通过猎头公司，老板招聘吴先生来做总经理。吴先生原来是同行业一家企业的营销总经理，该企业在吴先生任营销总经理的4年期间，业绩从1亿元增长到近7亿元。

吴先生加盟D企业以后，密集地参加各类会议，召开市场营销人员座谈会，同时积极拜访客户。大概用了3周时间深入了解D企业。然后吴总又花了一个月的时间进行系统思考，并向老板及高层系统提出了自己的思考结果。这些思路得到老板及其他高层的高度认可，在此基础上，吴总将这些思路转化成具体的实施方案。

后来事实证明，吴总制订的方案执行效果不错，企业业绩又步入较快增长的轨道。

根据后来吴总与我的深度交流，我将他的思路整理出来，给新上任的经理人提供一个参考。

首先，吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人，虽然以前和D企业是同行，具备较多的行业经验，但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的，而吴总孤身一人加盟，取得他们的认可很关键，这是吴总能否在D企业做出业绩的前提。因此吴总必须找到工作的亮点和突破口，这个亮点必须带来增量，否则方案推行起来阻力比较大。

业务发展是第一位，管理变革放在第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局，会“得罪人”，在没有形成真正的团队之前，最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小，管理问题也不是当前的主要矛盾。

其次，通过市场调研，吴总发现，D企业产品线复杂，市场覆盖面也大。产品方面，别人有的产品D企业都有，只要客户有需求，D企业就研发生产；市场方面，D企业是全国性的市场，几乎每个省都设有分公司或子公司。而D企业自身规模不大，很难支撑这样的全产品线和全国市场。

因此，吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构，聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。D企业通过资源向重点产品和重点市场倾斜，收缩战线，重点突破。

结果，2~3个月效果就凸显出来：企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长，员工士气高涨，变革的积极性非常高，D企业的氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可吴总的能力，觉得吴总有水平，是一位干事业的人。公司重新回到增长轨道，老板对吴总也更有信心，更加支持吴总的工作，双方的信任程度加深了。