这个观念可能超乎大多数人的想象，一般来说，很多人认为小企业不太需要管理，因为老板放眼望去，关键的事情和关键的人都能照看得过来。有点管理的需求也是规范一下管理制度，所谓让管理水平上个台阶，或者让团队里面的人更加职业化一些，而不是所谓的战略。

前文曾讲过明兹伯格（Henry Mintzberg）的战略维度，其中一个维度叫“战略学习”，即温州商人“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”，根据市场的需求随时调整自己。大多数小企业就是这么做的——找一个有利可图的市场，聚拢一批还行的人，定一个过得去的目标就开始做业务推广、工程建设或者其他具体工作，剩下的就是拼人品、看老天赏饭。

但是，小企业想要成长乃至长久生存，就必须有清晰的战略：

1、在一个广泛的市场中成为众所周知的“专家”；

2、在一个狭窄的“利基市场”中成为“领导者”。

以上两句话的意思是，小企业必须建立自身的明确优势才能快速成长。在利基市场中成为“领导者”的含义强调的不仅仅是销量、还包括了产品质量。小企业注定只能提供范围很窄的服务或者产品（具体情况各行业差别很大），这些服务或者产品需要具备突出优势。否则，企业很难成长起来，甚至于生存都成问题。

当前的企业界投资界流行一个词叫“独角兽企业”，对于投资公司是指估值很高、潜力很大、成立时间不长同时未上市的企业。借用这个概念，笔者理解的独角兽企业几乎都是成功地找到自己的利基市场，并迅速占领领导地位，从而获得快速成长的动力。比如说在互联网产业平台领域有一家企业叫找钢网，这家企业2012年才成立，至今已经经过六轮融资，进入互联网企业100强。要知道，钢铁产业是严重产能过剩的传统行业，尤其是2011年开始钢材价格猛烈下挫，全产业链叫苦不迭。找钢网在一个这样的行业、这样的一个时间点崛起，让很多人大跌眼镜。

钢铁是一门非常特殊的生意。长期以来的卖方市场以及影响钢铁价格的因素众多使得钢铁价格痛苦而扭曲，传统钢铁贸易交易链条冗长，中间环节包括比价、议价、寻价、锁货等等，相当之复杂。从2008年开始，中央政府4万亿元基建资金的投入大大刺激了钢铁生产，钢铁市场在很短的时间内供过于求，在这种情况下，解决扭曲的价格体系成为产业链的痛点。找钢网准确地抓住了这个机会，开创了钢贸的网上平台，一方面不断扩大上游厂商数量、一面用免费撮合的方式提升流量。2013年，找钢网成为了全国钢铁B2B交易平台的第一名。到2018年，找钢网的合作钢厂已经达到115家，注册用户累计超过10万家，员工人数超过1300人，顺利跨入中型企业的大门，并成为独角兽中的佼佼者。

找钢网已经成为一种成功模式，各个领域的B2B电商争相模仿，在塑料、化纤、棉纺、煤炭等领域都诞生了大量模仿找钢网的“找X网”，如找塑料网、找化工网、找煤网、找浆纸网、搜布科技，等等。

从找钢网的案例来看，小企业最好是“创新型”的，而不是“问题型”的。这两者的区别在于，“问题”往往存在于当前市场，市场需要什么就干什么，比如，同样在钢贸市场上有着大量的中间贸易商，在解决钢材供销两难的“问题”，这些贸易商在生存危机的驱使下努力拼缝，期待“多收个三五斗”。这些“问题型”的贸易企业无法正常发育自身的能力，难以持续成长。找钢网则抓住了网络时代的机会，用新技术和新模式解决长期存在的价格扭曲、贸易链冗长的行业难题——做一个“创新型”的小企业，这是持续成长的前提。

作为一个小企业领导人，必须提出和回答这样一个问题：“我们的业务是什么──以及它应该是什么？”。这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于由于核心人员少，在团队中达成共识也不难。难点在于坚持，找钢网的创始人王东在初期天使投资花完之后，仍然坚守原有的生意模式，用免费撮合的方式进行流量放大，如果没有这份坚持，也就不会有找钢网后来的快速成长。

小企业的其他管理问题主要是人才问题，尤其是缺乏优秀的人才，由于薪酬待遇和发展平台问题，优秀的人才总是留不住或根本就不会来。所以小企业一方面要有清晰的战略，用发展吸引人才；另一方面，小企业必须要做好准备，“用二流人才做一流的事情”，让普通人展现超凡的绩效。