法国农业工程师林格尔曼（Maximilien Ringelmann）曾做过一个著名的拔河实验，他分析在拔河的过程中，每一个个体施加的力到底有多大。结果非常让人吃惊，一对一的时候，一个人能够贡献63公斤的力；二对二，一个人只贡献59公斤的力；三对三，一个人的平均贡献力量降到了53公斤；到了四对四，一个人平均只贡献32公斤，只有一对一时的一半！

管理学上有一个所谓的苛希纳定律，简单来说就是“人多力量才不大”。苛希纳定律指出：“如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。”我认为这个定律所说的数字完全是信口开河、没有根据，但它的指向是正确的，即不必要的管理人员增多会带来管理成本提高和效率降低。成功的大企业往往在管理人员比例和管理成本上要远高于新兴的小企业（管理人员比例高能够让企业更加稳定，但比例如果超出正常所需将导致效率下降）。

沃尔玛百货有限公司成立于1962年，正赶上西尔斯公司的鼎盛时期。沃尔玛紧跟西尔斯的脚步，采取和西尔斯类似的理念和战略——把大型商场开到郊区的高速公路附近，尽可能丰富自己的产品线，缩短供应链，压低采购价等——这也是西尔斯在初期对沃尔玛并不重视的原因——人类肯定不会重视一只学自己走路的蚂蚁。

在发展理念和基本战略相同的情况下，沃尔玛的效率明显高于西尔斯。挂在沃尔玛超市墙上巨幅“天天平价”标牌，明确昭示了沃尔玛的相对竞争优势——同样的模式和产品、更低的价格，沃尔玛以此为轴心多措并举：

-​ 压缩租金成本。利用郊区便宜的低价和整体优势降低租金。

-​ 压缩采购成本。要求供应商尽可能降低售价。

-​ 压缩储运成本。通过建设“星网龙树”系统，即天上一颗星（卫星），地上一张（采购管理）网络，送货一条龙，管理一棵树。在前期投入之后，沃尔玛商场的补货速度和其他经营指标大大超过了同行，储运成本也极大地降低（比传统储运方式仓库数量减少了3成，成本至少降低了1/3）。

-​ 压缩物流成本。建立大型配送中心，一般而言中心建在各零售网点的中间，让运输半径尽可能一致。

-​ 压缩办公费用。大型超市的总经理办公室极小，管理人员尽量压缩。

-​ 压缩采买费用。沃尔玛有个规定，外出采购商品的费用不得超过采购额的1%，所以采购人员出外都是住快捷酒店，怎么省怎么办。

-​ 压缩广告成本，沃尔玛极少做广告，主要靠口碑做传播营销。

-​ ……

通过种种举措，沃尔玛把整体供应链成本压缩到3%以下（零售界的普遍水准是5%，西尔斯则高达8%）。与西尔斯相比，沃尔玛在进货、分销、储运、营销、IT、行政等方面进行各种形式的创新，以更低的价格、更多的品类、更满意的服务赢得了客户。到1989年，沃尔玛的营收超过了西尔斯，成为全球百货业的老大。