关键任务这个构件包含了两层意思，一是“关键任务，二是“依赖关系”，“依赖关系”是很多人忽略的部分。本节先讨论关键任务，然后讨论依赖关系的定义与理解。

（1）关键任务

关键任务是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程，这称之为“战略解码”（严格来说这是第一次解码，是属于公司层面的）。解码（Decoding）作为无线电技术和通信等方面的工程术语，其原意解释是指用特定方法把数码还原成它所代表的内容或将电脉冲信号、光信号、无线电波等转换成它所代表的信息、数据等的过程；而以战争作为比喻，符合战争规律所制定出来的战略，需要通过同样符合战略意图的逻辑过程化解为若干的战役，并层层贯彻到部队各建制乃至每个士兵，再运用合理的战术实现战役目标，最终实现预定的战略意图。经营战略的“战略解码”，也同样是将战略意图分解为若干战术，关键在于“连贯性”。战略解码对于战略执行非常重要，战略解码的方法有很多，包括BEM、平衡计分卡等，在3.4节中会有更多讨论。

在理解“关键任务”之前，我们不妨思考一下：企业战略执行的最大敌人是什么？战略执行的最大敌人是“日常事务”！因此，管理者需要运营管理与项目管理“两手一起抓”，应当重视项目管理工作。为什么项目管理对企业绩效至关重要？项目管理与运营管理的关系是什么？当通过运营管理使组织的发展达到一定程度时，往往很难再以这种方式使组织能力得到更大的提升。在这种情况下，为了突破能力瓶颈的限制组织需要以项目的方式（如组织变革项目、产品研发项目、工艺改进项目）将其能力在垂直方向上提升到一个更高的层次（如图2-63所示）。

图2-63 关键任务与项目管理

1、关键任务的定义

关键任务是基于“项目”的，这是正确理解关键任务的前提和基础。因此，我们需要了解项目管理的定义、特征以及项目管理和职能管理的区别。PMI（美国项目管理协会）在《PMBOK指南》对“项目”的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这个定义反映了项目的本质，指出了项目具有临时性（注意：“临时性”可以是很长时间，例如10年、30年等）、独特性和目标性（在3.5.3节中会对项目进一步的讨论）。

作为链接战略设计和组织设计的关键任务，具有以下特征：第一，聚焦“关键”。重点关注最重要、最集中、对战略目标绩效贡献最大的驱动因素改善这些领域，可提升组织亟需核心能力，进而关闭主要差距；第二，强调“内在”。影响战略实现的有内在、外在各种因素，重点关注通过主观努力可以改善的因素；可以将重要运营流程的设计与落实包括在内。第三，彰显“个性”。支持业务设计尤其是价值主张实现的战略行动；战略背景和重点不同，成功因素也不同，聚焦差异化的核心要素，构建战略控制点。第四，符合ROOTS原则。具有可操作性、可管理性、便于对后续战略执行进一步分解和跟踪年度性的、可按季度跟踪衡量（不一定是财务指标）。ROOTS原则：①RO代表Result Oriented，即以成果（战略目标）为导向的，必须明确要取得的可交付成果代表；②O代表Obsessive，即日思夜想的，目标必须是真正想要实现的（是高水平的，而不是轻易即实现的）;③T代表Time-bound，制定的目标具有时间限制；④S代表Specific，即具体的，目标必须是明确且具体的、可测量的。对比SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），后者具有较大的局限性。

2、关键任务的推导

作为战略性项目，关键支持新的业务组合、业务设计尤其是价值主张实现的连贯性、可执行的活动。关键任务是由BLM框架的差距分析、市场洞察、战略意图、业务组合以及业务设计等环境来决定的（如图2-64所示）。

图2-64 关键任务的推导过程

具体而言，需要思考战略规划中的“战略要务”的驱动因素是什么（即要想达成，需要的战略性举措是什么？）。理解“战略要务”是正确确定关键任务的重要环节，所谓战略要务，就是影响战略选择的重要事项，可以是战略机会、价值主张、活动范围等，一个关键任务往往来自多个战略要务（如图2-65所示）。这里要强调的是，尽管可以通过多种方法从“技术”上获得企业未来3-5年的关键任务，但是关键任务之中“谁更关键”？对于这个问题，笔者认为没法通过逻辑推理得到，而是只能“排序”从而决定资源分配。这并非在拍脑袋，而是我们不得不作出选择和取舍。

图2-65 战略要务与关键任务

√案例分析：某公司基于战略要务，筛选、设计和排序关键任务（如表2-11所示）

－战略机会、价值主张、活动范围、战略控制点都可能成为公司的关键任务

表2-11 战略要务与关键任务示例

关键任务在战略执行中发挥关键作用， 后续它作为战略规划与战略分解的“桥梁”。一般而言，企业需要三次解码——SP阶段的战略分解（第1次）、BP阶段的战略分解（第2和第3次），具体在相应章节展开。

3、关键任务的描述

关键任务的描述十分关键，其目的是精准描述。关键任务的描述有两个关键点，关键点之一：描述语法，动词+宾语+状语；关键点之二：责任到人；此外，任务来源（来自战略规划的哪些战略要务）、完成时间、衡量指标，分别对应项目的独特性、临时性和目标性。描述“关键任务”的方法可以参考第七章相关模板。

由于关键任务是基于项目的，因此对关键任务的管理也就是对项目的管理（即“项目管理”），这是战略过程管理中至关重要的一环，相关内容在第三章“战略过程”中有进一步的阐述。

（2依赖关系

为了生产产品或者提供服务，谁必须对谁或者与谁做什么事情？这就是本单元内部、本单元与其他单元之间关键任务的相互依赖性。一般而言，存在合并的、顺序的以及相对的三种类型依赖性，每种类型的相互依赖性都需要不同的人才、正式组织以及氛围与文化方面的能力。

迈克尔·塔什曼在《创新跃迁——打造决胜未来的高潜能组织》中提出了以下三种依赖关系，如图2-66所示：

图2-66 合并的、顺序的和相对的依赖关系

合并式相互依赖性出现在相互之间没有联系的子任务当中，每个子单元都各行其是，而上层系统的业绩就是单纯地将每个子单元的输出累加起来。合并式相互依赖性是最简单的依赖性，不存在跨单元的工作流，基本也不需要用到协调行动所需的系统和结构；顺序式相互依赖性出现在以线形顺序相连接的子任务当中。在顺序的工作流程中，排在前面的子任务必须先于后面的任务完成，这让每个单元都只依赖于紧挨在其前面的单元；相对式相互依赖性出现在每个子任务都与其他子任务有着固有关系时，也就是说，一个子任务的完成不仅依赖于排在它前面的任务，而且也依赖于排在后面的任务。相对式相互依赖性是其中最复杂的一种形式。

“效率”与“创新”是企业两大命题，创新管理之所以困难，其中一个原因就是其工作非常复杂且需要高度的相互依赖性。创新必须将客户需求、技术可行性和制造能力都链接起来；此外，这些链接往往存在于被组织和地理的边界隔开的不同职能部门之间；最后复杂的工作流程往往还必须与常规的工作共同完成，这又增加了创新管理的困难。