在企业管理体系建设项目中有一条规则——“不换思想就换人”。如果企业人才储备充分，大可照此去做；如果企业人才短缺，不妨采取相反的策略——多换思想少换人。当然，始终不换思想的，宁缺毋滥，必须坚决换掉！

有一个老板为一名高管的去留感到很纠结，于是请教我。这个高管和老板有亲戚关系，跟随他多年，没有功劳有苦功。企业尚小的时候还行，企业发展了，业务增多了，人员规模扩大了，这名高管却成了企业发展的障碍。老板提出的任何改革方案，他都反对；请来的新人也在他的排斥下离去。就连老板请我去企业做咨询，他也是极力反对，理由就一个：外人靠不住！

老板对我说：“您来，我就开掉他，保证没有人妨碍项目。”我说：“不必！你开掉他很容易，可是亲情就没了，亲戚关系也难以处理，再说他对企业忠心这一点还是没问题的。”老板不无担心地问：“您打算怎样安排他？”我说：“让他进项目组，让我慢慢了解他，也让他慢慢了解我，认真的人做品质管理、仓库管理、行政管理都是不错的人选。我会给他一个合适的岗位，让他满意，你也满意，员工们也满意。”老板将信将疑地问：“这都可以？”我说：“不尝试，什么事都不可以，积极去做，任何事情都有可能。再说你的企业不是人才多了，而是人才太少，培养一个老员工远比培养一个新员工成本低得多。还有我一贯的观点：企业只有放错位置的人才，没有无用的员工，弯树直木匠。能不能让每一个员工都发挥作用，关键在老板或管理者，不在员工。

在项目调研阶段，这名高管就处处质疑我的判断；在诊断方案出来之后，他也声称企业需要解决的问题，他可以搞定。当我问他有什么思路、有什么具体措施时，他低头不语了。做事情需要热情、自信，但只有热情没有方法是做不好事情的，企业管理没有方法、没有思路万万不行。

当我和企业项目组成员讨论企业战略规划时，他说：“这些虚的东西我们不要，就要生产流程。”当我们制定出了三年、五年、十年发展规划时，他又质疑：“这些目标能实现吗？”当其他人都被企业的愿景所鼓舞、表态积极参与项目活动时，他还在犹豫。这时，老板说他观念落后、自以为是，也不和其他人沟通，连安排好的工作，他也自行处置——认为对的，就做；认为不对，既不做也不反馈，很多工作都被他耽误了。在老板列举的大量事实面前，他表示：“我回去好好反思一下。”

精诚所至，金石为开。第二天的项目启动动员大会上，他的发言令所有人眼前一亮，他首先向我道歉，然后给老板道歉。他说自己一夜未睡，思考了我到企业以后的所有活动、所有讲话，感到专家看问题入木三分、一针见血，给出的解决方案，恐怕是企业自己摸索十年都达不到的高度。他发现自己正在成为企业发展的绊脚石，自己就是反面教材，希望同事们以他为戒，改变观念，跟上企业发展的步伐，跟随我学习，他表示一定要在我的帮助下三年内达到一个合格总经理的水平。

与会人员报以热烈的掌声。我站起来和他握手，表示诚挚地感谢，向他的进步表示祝贺。老板发自内心地说：“你们让我看到了项目成功的希望，也看到了企业发展的希望。你们没有成长，都是我的过错。我希望大家在张老师的指导下，改变从今天开始！”

会后，老板对我说：“我之前对这名高管真的失望了，没想到你几天时间就让他改变了，真是意想不到！”

更奇妙的事情还在后面。在设计优化流程图时，这名高管主动挑选难度大的，或者别人不愿意承担的工作，当别人担心他不能完成时，他说：“跟着张老师还怕学不会？”事实上，在流程优化讨论过程中，他由于经验多、管理范围大，他的发言的确比别人要中肯。

老板终于相信我说的话：企业人才必须立足从内部培养。因为他曾经年薪几十万聘请过总经理，最后都因为那位总经理拿着大公司的制度流程照搬照抄而失败。

由此，我得出一个结论：中小企业搞管理升级应该多换思想少换人，因为你没有那么多人可换。这也是我一贯的观点，管理必须从企业的实际情况出发。