以泰罗、法约尔为代表的管理学，一般称之为古典管理学。他们从理性科学和经验归纳角度，把对工业效率的追求发挥到极致。然而，上世纪30年代的经济危机，把发达国家拖进灾难的深渊。这一危机不同以往的是产能过剩和产品富裕，失业严重而市场崩溃。这就对管理学提出了严峻的追问：提高效率是为了什么？巴纳德的理论应运而生。

巴纳德很有个人特点，他高度近视，有点自闭，稍显矜持，不能参加美国人喜好的球类运动，却在钢琴上有非凡的造诣。他具有极高的语言天赋，在哈佛学习了多种语言，但偏科严重，完全不掌握自然科学，导致没有拿到哈佛的毕业证。离开大学后，巴纳德到AT&T就职，专门研究欧洲各国的电信政策，他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信可以为社会提供更好的服务，保住了 AT&T的民营地位而避免了国有化。在AT&T，巴纳德步步高升，1927年成为贝尔公司的总裁。

巴纳德主掌贝尔公司，正赶上30年代的经济萧条。他重视员工，承诺绝不裁员，积极参与社会公共事务，在二战期间领导了美国最大的志愿者组织。在内心深处，巴纳德具有浓厚的人文关怀，但却不大重视利润和效益。对人的同情和关心使他引领贝尔顺利度过危机，但对财务状况的忽视使他在二战后的经营中陷入窘境，不得不离开贝尔到洛克菲勒基金会任职。在贝尔期间，巴纳德曾经到哈佛做过一个系列讲座，由此形成了他的名著《经理人员的职能》。作为经理人的受挫和作为学者的成功相表里，实际是一个本质的两种面相。作为经理人，他不重视利润和经济效益引发了员工罢工，被迫辞职；作为学者，他对组织与管理的研究跳出了以往的效率追求而专注人本，实现了理论创新。如果说，市面上的管理学图书有太多的“辟邪剑法”，那么，巴纳德的著作，则属于管理学的“易筋经”。

巴纳德认为，组织就是一个协作系统。人是协作的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。组织的存续取决与“牺牲”与“诱因”的平衡。所谓“牺牲”，就是人们加入组织付出的代价；所谓“诱因”，就是组织吸引成员的资源。对成员来说，诱因大于牺牲，才可形成加入组织的意愿并增进组织的凝聚力；对组织来说，只有牺牲大于诱因，才可积累组织资源以取得发展壮大。管理的本质，就是在牺牲和诱因之间维护平衡。有人把牺牲等同于贡献，把诱因等同于报酬，认为牺牲与诱因的平衡就是贡献与报酬的平衡。这种看法在逻辑是上是成立的，但会转移立足点。讲牺牲与诱因的平衡，立足点是个人；讲贡献与报酬的平衡，立足点是组织。人是工具还是目的，取决于立足点的不同。正是巴纳德的组织平衡论，在理论上封死了人的工具性，真正奠定了以人为本的理论基石。一旦把人作为组织工具，那怕再重视人，也跳不出“用人如器”的窠臼。巴纳德的理论强调，组织是人的工具。

组织的生命取决于信息，组织对于人而言，就是一个信息沟通的平台。从信息沟通角度，巴纳德提出了权威接受论。他专门论证了“无差别区”（zone of indifference，即权威能够被组织成员无条件接受的区域），认为“权威来自于下属而不是来自于上司”。一个命令是否权威，不取决于命令的发布者，而取决于命令的接受者。正是权威接受论，奠定了管理中的民主思想和自治思想。

按照巴纳德的组织平衡论，只要为组织做出牺牲，就是组织的成员。而为组织做出牺牲的人相当广泛，既包括为组织付出了时间和劳动的雇员，又包括为组织付出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。吸引前一类成员的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等（同组织目标无关）。吸引后一类组织成员的诱因主要表现为对顾客的服务，给予投资者和供货者的赢利，实现吸引组织外界成员的社会目标等（直接表现为组织目标）。所以，组织的平衡有外部平衡和内部平衡。外部平衡是组织与社会之间的交流，包括设定组织目标，形成组织战略，确认组织发展方向等等，往往与利益折衷相关；内部平衡涉及组织运行的技术方法，实现组织目标的手段，组织运营的流程等等，往往与组织能力有关。可见，所谓组织平衡，本质上是组织决策问题。此后，战略进入管理学，顾客至上和企业社会责任有了理论依据。由此，巴纳德确立了组织的开放性和社会性，后人据此把他的理论称之为社会系统理论。

按照巴纳德的理论，经理人员的职能，首先是建构组织的正式信息交流体系，维护非正式信息沟通方式；其次是促成组织与个人的平衡，推进个人为组织提供的服务；再次是提出和制定组织目标，权衡目标所涉及的各方利益，进行组织决策。

巴纳德的管理思想，把以往的以效率为中心扭转到以人为本，实现了正式组织与非正式组织的有机融合，尊重人的自由选择和自主管理，确立了责任优先的社会思想。从他开始，管理学由古典走向现代。日本管理学家占部都美在《现代管理论》中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。”