1．指令性课题——主要是技术攻关等

2．指导性课题

根据企业发展需要，公布一批课题后，QC小组根据自身的特点选择相应的课题

3．自行选择课题则完全由QC小组自行决定

（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。

（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。

（3）从顾客不满意的问题中去选题。

4．选题的范围是广泛的，概括有5大方面

（1）提高质量与降低成本。

（2）提高出勤率、生产率，加强定额管理。

（3）开发新产品，开设新的服务项目。

（4）提高顾客满意度。

（5）提高设备安全管理。

5．QCC选题的注意事项

（1）QC小组要解决的不是一个大层面的问题，而是某一个具体的小问题，QC小组选题不宜过大。

（2）小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。

（3）小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。

（4）小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场存在的问题，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。

（5）小课题容易总结成果。

（6）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象，如“降低××合格率”“提高××效率”。

6.QCC方法在企业中的定位，如图2-5所示

图2-5 QCC方法在企业中的定位

7.QCC品管圈的分类

（1）现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主，以稳定工序、改进产品质量、降低物质消耗、提高服务质量为目的，如表2-2所示。

表2-2 现场型QCC品管圈

（2）攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的，如表2-3所示。

表2-3攻关型QCC品管圈

（3）管理型：以管理人员为主，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如表2-4所示。

表2-4管理型QCC品管圈

（4）服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的，如表2-5所示。

表2-5 服务型QCC品管圈

（5）创新型：由QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。创新型课题与前面四类课题的活动程序有所不同。

表 2-6 创新型QCC品管圈

8.现状调查分析

（1）调查现状。为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。

（2）在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。

（3）对现实工作、现场、产品做详细的观察与分析。

（4）掌握现状与现实课题目标之间的关系。

（5）使用工具：应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管控图、饼分图等)，进行数据的搜集整理（统计工具如何使用详见第一章质量管理工具的应用。

图2-5 排列图

图2-6 直方图

9.设定目标

选定课题后，初步了解现状后，应确定合理的目标值。

目标值的确定要求：

（1）注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价。

（2）注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。

确定目标尽量与同行业横向比较,与国际先进水平比较。

目标设定的SMART原则：

（1）Specified(具体的)：项目一定要简单、具体，“缺陷”是什么一定要界定得非常清楚。

（2）Measurable(可测量的)：目标可进行测量并能分析。

（3）Attainable(可达到的)：目标预计是可以达成的。

（4）Reasonable(合理的)：项目要考虑先进性及成功的可能性。

（5）Time-based(时间基准)：是在一定时间内能实现的项目。

10.分析原因与确定主要原因

我们要针对所存在的问题分析原因。为了使问题产生的原因分析得更彻底，我们可以运用5M1E方法。在分析原因时为了更好地展示问题的全貌，我们可以追问为什么（5Why），然后正确地应用统计方法。

在原因分析中常用的统计工具有：

（1）鱼骨图如图2-7所示。

图2-7 鱼骨图

（2）关联图如图2-8所示。

图2-8 关联图

（3）系统图如图2-9所示。

图2-9 系统图

上述几种方法的对例如表2-6所示。

11.制定对策

主要原因确定后，要制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人等（即5W1H）。以要因展开制定对策要有针对性。制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑。制定措施要经过小组讨论后,有条件最好对措施进行风险评估,以确定是否采用此措施。（可行性、效果、经济性、实现性）

QCC常用对策表头

12.按对策实施

（1）按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。

（2）定期整理分析数据材料。

（3）随时了解课题进展，发现异常或无效,及时召开会议,确定补救方法。

（4）每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行比较，以检查对策是否已经彻底实施并达到了要求。

（5）活动实施期间应做好活动记录：每条对策具体实施时间，参加人员，活动地点，具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用。以便为最后整理成果报告提供依据。

13.检查效果

效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。

如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。

如以图表表示绩效，应采用活动前后对比的方法。计算经济效益，则用经济语言说明效果，要实事求是，不可夸大。将无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。常使用工具主要有检查表、柱状图、推移图等。

示例一：改善前后推移图

示例二：改善前后柱状图

14.制定巩固措施

（1）达到了预定的目标值后，为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。

（2）如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制、班组作业指导书等形式加以巩固。

（3）标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间。

（4）再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度等。

(5)在取得效果后的巩固期内，要做好记录，进行统计，用数据说明成果巩固情况。巩固期长短应根据实际确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。

15.总结和下一步打算

(1)小组通过活动取得了一定的成果，对成功和失败总结几条, 以便今后参考。

(2)集中成员意见,讨论活动中的酸甜苦辣。

(3)对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。

(4)使用工具：简单描述。