许多人认为，销售业绩是简单直接的事情：销售人员进行了销售，就会得到奖励。在只有一个销售人员参与完成销售的模式中，这一点毋庸置疑。然而，在许多情况下，不止一名销售员工参与销售过程，怎么确定销售业绩的归属并不容易。是归于最后成交的那个人，还是在那笔交易过程中一起工作的所有团队成员呢？决定如何分配销售业绩，是设计销售薪酬激励计划时需要做出的决定之一。

商业环境日益复杂多变，销售组织和销售过程也变得越来越复杂。很多时候，完成销售涉及多个部门的多个团队成员，对战略性客户、全国性或全球性客户销售时尤其如此。例如，某工业安全解决方案企业向客户提供复杂的成套解决方案，参与销售过程的包括区域销售团队，提供技术知识和专业技能的方案销售专家和售前支持人员。在向大客户销售时，战略客户经理和大项目执行经理也会参与其中。此外，还有大量其他部门员工参与支持，如制造、研发、质量等。

销售管理团队需要确定销售业绩的分配规则，并将规则清晰地传达给所有相关人员。这对销售管理中避免和解决团队之间、区域之间和渠道之间的潜在矛盾尤其重要。确定销售业绩的规则时，不同行业和不同企业需要考虑的因素不尽相同。其中，最重要的一点是，所有参与销售过程的团队成员都需要得到认可，保持他们的积极性。如果这些团队成员在激励问题上被忽视，他们就不会有持续动力来推动未来的销售。

只有真正影响销售结果的人员能参与业绩分配。最佳判断标准是否直接影响客户购买。对于提供支持的销售人员或其他人员，可以通过财务或非财务的认可等方式予以奖励。

一家销售纺织设备制造企业，完成了一个数百万元的销售项目。参与项目的包括一位负责大客户关系的战略客户经理、区域销售人员和一位产品技术专家。战略客户经理发现了销售机会，并负责客户关系。区域销售团队负责商务谈判和投标，技术专家提供支持，为客户提供解决方案。此外，市场团队和售后团队也给予了支持。战略客户经理发现了机会，影响了客户，并参与制定了达成交易的条款。区域销售团队投入了最多的一对一客户时间和工作，收集信息并构建销售方案，创造了大约60%的销售机会。没有技术专家的解决方案和演示，销售任务不可能建立起自己的案例。战略客户经理和区域销售人员各获得了45%的销售业绩，技术专家获得了10%的销售业绩。参与该项目的其他支持人员，分享了当年的年度最佳项目奖。

什么时候开始计算业绩呢？这里有很多因素需要考虑。最普遍的方法是将订单作为计算业绩的时间点，也就是销售人员签订销售合同后立即开始计算和支付激励薪酬。这种方法的前提是，客户取消订单的概率不大。如果客户取消订单是一个困扰的问题，企业可以用发货或客户付款，作为计算业绩的时间点。有的企业采用安装或客户收货作为计算业绩的时间，以驱动销售人员更多参与或支持设备的安装调试，提升客户体验。如果企业希望销售人员能够对客户回款发挥积极作业，可以使用客户付款作为计算业绩的时间点。

当然，企业也可以使用混合的方法，如部分业绩在签单时计算，部分业绩在客户回款后计算，以实现不同的目的。需要注意的是，不同业绩计算时间会影响激励薪酬支付的时间和激励效果。将签单作为计算业绩的时间点，销售人员获得激励薪酬的时间最短，激励效果最佳；以客户付款作为计算业绩时间点，销售人员获得激励薪酬的时间最长，激励效果最弱。

此外，在大型或长期销售项目里，企业经常会根据完成项目进度或百分比计算业绩。这种方法可以让销售人员及时获得激励薪酬，而不必等到一份漫长的合同结束。对企业来说，使财务报表也可以更加平稳和可预测，避免出现大幅波动。采用这种方法时需要一份非常详细的销售合同或框架协议，描述每个里程碑、可交付成果或其他进度指标，以便明确确认业绩的时间。