（一）组织能力概述

企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果按照100公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；如果按照200公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够在如此快的速度下，而不出问题。作为企业经营者，当然希望轿车按照200公里/小时、甚至更快的速度行驶，但最终轿车能以多快的速度行驶主要取决于企业家自己所确定的目标及轿车本身的能力。

组织能力的高低相当于轿车本身的能力，它直接决定着汽车行驶的速度。对组织能力的研究，有著名的杨三角框架，即打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。它们和所打造的组织能力一起，构成了杨三角框架。

一方面，要提升组织能力，必须使这三个方面一起（共同）提升。另一方面，抓住这三个方面，才能使员工的个人能力转化为组织能力。杨三角理论都是围绕员工展开的，体现了“以人为本”的理念，这恰恰与员工自主经营中以员工为经营主人的理念不谋而合。杨三角理论中的三个支柱要符合以下原则：三根支柱要一样强；三根支柱的重点与所需的组织能力一致。

（二）杨三角组织能力内涵

杨三角框架中，尽管强调三根支柱需要协调发展，但这三根支柱是有顺序之别的。排在第一位的是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能，包括素质、技能和知识。这种能力需要与组织的要求所匹配，包括与企业文化和工作要求等匹配。例如，在倡导学习的组织中，需要员工具有很快的学习能力和主动获取知识的能力，而不是一味地服从。

第二是员工思维模式。即对员工的思维方式进行引导，使其与企业的核心价值观、企业文化相符合，员工自觉自愿地按照组织的要求进行工作，在工作中关注和追求的事与企业的要求一致。

第三是员工治理方式。如果企业缺乏关键管理资源和制度的支持，员工即使想干、能干，也没法干。在这个环节，企业必须考虑如何搭建权责的分配和整合组织构架；如何发布及时有用的信息；如何优化流程，降低多部门合作的沟通成本；以及如何搭建组织架构，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解到不同的部门、层次和岗位上。

此外，在对普通员工进行关注的基础上，更需要考虑中高层领导的组织能力。杨三角理论的作者杨国安表示：“这里面指的员工是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高层管理者应该成为主要成分，他们的能力、思维以及对他们的治理方式，在组织能力的形成中起到举足轻重的作用。”

在明确了三大支柱之后，便可以根据每一个方面的情况制订针对性的改进措施，从而提升企业的组织能力。

（三）组织能力提升的工具

组织能力的提升有很多有效的工具，虽然这些工具也渗透到企业管理的方方面面，但是对于系统性思考和使用还是非常有效的，具体来说有以下三点：

第一，员工能力提升工具，一般来说，为了更好地了解员工的能力与企业发展的匹配度，企业要建立员工胜任力素质模型，然后通过对员工行为评价、360度评估反馈、接班人制度、导师制度、行动学习、观摩学习等方式来提升。

第二，员工思维改变工具，企业的高管行为直接影响到员工的行为，高管有强烈的标杆作用，企业的高管一定要以身作则，同时也可以通过客户满意度调查及激励计划等工具来影响员工思维模式的改变。

第三，员工治理，企业要建立有效员工治理结构来获得员工对企业的满意度，而治理的方式有流程再造，ERP（企业资源规划）、CRM系统（客户关系管理系统）、BPR（业务流程再造）等。

如图7-2所示。

图7-2组织能力提升实用工具

各个企业的经营单元不同，使用的工具方法也不相同，企业要根据具体情况采用合适的方式方法提高自己的组织能力。